核心提示

　　“局面失控了”。家乐福没有料到，央视3·15曝光对其入华18年塑造的商业形象，竟是穿透性打击：由单纯的门店监管不善，陡然指向对其营业进销账目真实性的深度质疑。4天，攻守双方在肇事门店的反复切磋，已触及全球第二大零售商在中国市场道德颜面的最后一层帘布。
　　

　　家乐福的应急“后台”

　　“道歉——停职——反省——严检”，这是家乐福表达给公众的正面。而在其背后，则是家乐福中国区各路人马，在为郑州花园店拼命护驾，严防事件进一步扩大化。

　　“一鸡‘唱两角儿’、生鲜食品肆意返包”，家乐福郑州花园店在央视3·15晚会上的演绎，令国内社会哗然。也让家乐福内部为此一片愕然。

　　3月15日晚8点30分，家乐福河南区“出事”了。

　　家乐福河南区新闻发言人王尚武的电话，已处于无人接听状态。而该公司河南区、上海总部部分人士，亦在关注央视直播。

　　家乐福一内部人士透露，当晚8点10分左右，郑州市工商局与央视记者已冲入该店取证、拍摄。并“堵”到了该店生鲜处长及肉科课长。“肉科课长已经蒙掉了。他不但承认了有返包行为、鸡子错放位置，更说出了‘这种操作方式已有半年’。”

　　央视的推进效率之快，令家乐福毫无防备。

　　3月16日上午，有消息人士透露，央视在郑州花园店展开行动的同时，家乐福中国区召集紧急电话会议。涉及中国总部、中西大区、河南与乌鲁木齐小区。直至当晚12点，郑州市工商局监察人员才离开。

　　上述内容，获得了王尚武部分证实。但对此事件的细致情况，他仅提供了当日家乐福中国总部发布的一则声明。

　　当日9点20分，“待花园店开门，一共进了30多个人，其中20个是记者”。参与事件追踪某同行这一比喻或有夸张，但此情形亦可预见。众媒体镜头聚焦下，该店店长出言尤为谨慎，“承认有错+道歉+念声明”。

　　事实上，家乐福河南区此时能做的，是等待来自于总部的支援。所幸，中国区总部与中西大区的各路人马当日中午之后陆续抵达。其中，包括防损部、卫生监督部、公关部、食品安全部等直属部门，以及给予外部支持的国内某知名公关公司。

　　如此之多的人，其实只办两件事：弄清事实真相、尽可能缩小事态发展范围。于是，3月16日行动的核心，是对花园店生鲜处长及肉科课长停职处理。

　　“杀鸡，是试探外界反应态度的第一步。”这是国内某知名食企“危机公关”名角儿的解析。

　　基于危机事件本身的性质，家乐福最初对演变走势的预估并未过于焦虑：其一，被封检肉禽不存在食品安全问题，即不触及消费者利益最核心；其二，最近两年，不止一次趟过“价签门”的烂泥塘。

　　岂料，它低估了央视舞台的效力。

　　“风向陡转”出现在3月16日下午。家乐福花园店为郑州市工商局提供的销售数据显示，“柴鸡销出数量并不高于购进数量，数据基本吻合”。通俗理解，此事件仅为“罕见个案”。

　　但与此同时，参与央视3·15调查的幕后人员登上前台。卧底家乐福的记者称，“在此蹲守的半年周期，被曝光现象在该店不鲜见，并已取得两次确实证据。”

　　3月17日，媒体与工商部门的深度追查、问责扑面而至，令家乐福危机处理团队深感不安。

　　当日下午，由郑州市工商局出面组织的新闻发布会，家乐福(中国)西区副总经理张震，代表家乐福通过媒体向广大消费者道歉。同时，拿出了一份新的自查态度：其一，肇事门店店长“留职察看”；其二，接受消费者对“问题商品”凭票退货；其三，内部监管+第三方审计+引入社会监督机制。而郑州市工商局则宣布，“该店停业整顿”。且并无宣布停业周期。

　　“局势失控了”。这援引家乐福一内部人士看法。此前只是生鲜区停业整顿。如今，门店停业不仅意味着损失20万～30万元日营业收入，或更将导致公众对家乐福“改错态度”产生二次质疑。那么，公司修复品牌形象的成本，将无可预估。

　　家乐福在被查什么？

　　“一鸡‘唱两角儿’、生鲜食品肆意返包”，屡屡出现此现象的问题根源是什么？家乐福的“管理不善”，缘何不敢公开？

　　关于“一鸡‘唱两角儿’、生鲜食品肆意返包”，来自家乐福的解释是：个别管理人违反了公司细致而详实的操作流程与规定。同时，店长缺乏责任心，放任了处长、课长违规行为。

　　“家乐福制度不是这样做的。因蝇头小利把企业毁掉，更不是家乐福进入中国18年的经营宗旨。”王尚武强调，单一门店过错，并不代表家乐福中国的管理制度、商业道德存在缺陷。并希望借力公众、政府、媒体纠错行动，强化自身对庞大经营体系监督，有错必改。

　　但这不是家乐福第一次玩价签游戏，却是最“引火烧身”的一次。

　　因此，它又一次“道歉、改错”及诚恳的丰满表情，不能安抚公众对其漏洞根源的追问。

　　家乐福对问题商品退出流程、监管制度，是否存在问题？

　　该公司一人士坦言，任何制度都存在一定的瑕疵。但家乐福的流程曾是被行业效仿的。比如肉禽商品，应由门店下属肉科课长、生鲜处处长、防损部三方负责日常监管。垂直于区域总部的卫生监督、审计部，做到日常轮店巡查监管。处理问题生鲜时，应由门店防损与经营两个部门人员同时在场监督下，将其送出门店。上述流程的操作，与店长考核绩效直接挂钩。

　　由此来看，家乐福花园店所反映的，是全套进销与监督流程实际操作紊乱不堪。

　　但令人匪夷所思的是，整套人马“胆大、肆意”的作为，究竟图什么？

　　家乐福不愿意说，同行却是心知肚明。

　　超市经营生鲜产品的模式，可分为“租赁、联营、自营”。

　　租赁，是商家向供货商租出柜台、收取租金；联营，与进场供货商联合经营，商家从销售收入中按约定比例抽成。自营，商家自采、自销。

　　国内某大型超市河南区采购总监称，三种模式的不同在于，选用租赁、联营方式经营的商家，可将商品损耗推给供货商。而自营，却只能损耗自担。同时，前两种方式的经营毛利率，不及自营利润率的一半。

　　“生鲜经营的一大难题，即是商品损耗率极高。郑州多数超市采取了联营与租赁模式。”上述人士坦言，诸如家乐福式生鲜管控体系，一般内资企业不忍投资、并难以驾驭。

　　当然，生鲜购销系统与监督机制的相对完善，并不能遏制门店主观犯错动机与机会。

　　上述人士分析，门店主观犯错的首位动机是其业绩压力。通常，总部对门店下年度销售预期，是完成10％～15％净增长。同时，业绩与管理层薪金挂钩。家乐福问题之所以突出，是近年来，该公司越来越强的采购、促销资源中央集权手段。较之同行，其门店经营独立性、灵活性严重匮乏。

　　通俗理解，放在以往，门店可将生鲜经营损耗、亏损，转嫁给其他经营项目。甚至，动用一些非相关促销资源给予支持。但家乐福门店却被集团中央夺去了自由操作空间。

　　于是，在总部对门店生鲜经营给予毛利、损耗双项考核的背景下，自然会出现门店与总部利益博弈。

　　那么，垂直于超市总部的监督系统，为何不能体现效力？

　　上述人士答：“他们懂三黄鸡与柴鸡的区别吗？他们难道不是自己人吗？”

　　“小团队利益”横行时代

　　3·15事件带给家乐福的深层次打击，是郑州花园店彻底暴露“小团体利益对弈中央集权”尴尬现状。并由此燃起对“罗国伟铁腕新政”得失的二次评判。

　　“即便不是郑州，也会是其他城市；即便不是今年的3·15，也会是不久的将来。”这是央视3·15曝光后，记者由家乐福内部、外部，听到最多的一句评价。这其中，也包括部分家乐福离职高管。

　　在其看来，今天所发生的一切，不过是昨日问题事件的重演，不过换了大曝光台而已。较为知名的，2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包的事件;2011年1月，全国各省的家乐福价签门事件;2011年5月，上海家乐福张江店营业员更换生鲜牛羊肉标签的返包装事件等等。

　　援引一离任家乐福非经营系高层人士的一段话，“几年前，价签问题就屡见不鲜。我曾数次告诫经营团队，并帮他们做出新的操作流程，却无人执行。后来问题越来越多，只能跑到各省替他们一次次到物价局道歉、擦屁股”。

　　其根本原因，是“小团体利益与总部博弈”。但在同等生存环境下，家乐福问题为什么表现如此突出呢？

　　综合家乐福内部多方声音，可梳理出的起因是：2006年罗国伟就任中国区总裁后，力主进行的一揽子改革方案。在家乐福内部，这被称为“区长责任制的中央集权阶段”。2008年后，被外界称之为“罗国伟铁腕新政”时代。

　　此阶段的特征有三点：其一，将此前门店、小区域中心负责的“三权”(采购权、促销资源、定价权)，收归上海总部或大区域管理；其二，营运费用优化，先是水电气暖，其次是人员数量，最后是店长级薪金水平；其三，减少生鲜经营类别总量，或将此前部分自营生鲜类转为联营。

　　时至今天，罗国伟“铁腕新政”仍是中国零售业讨论的热点话题。

　　支持派认为，这是现代零售企业走入“超级规模”必须要完成的改革使命。比如，出现北京家乐福采购人员贪污事件，即是门店权力过大所致。

　　从业绩来看，由2006年～2011年，家乐福新门店拓展保持每年20家左右增长。即便在最危急的2009年，中国区未完成新增门店计划，但其业绩却获得了16％增长。另据2009年家乐福三季报显示，其在中国内地市场完成的销售收入，占全球家乐福总销售额的3.37％。中国区销售增幅远远高于全球其他市场，与巴西同时成为家乐福所倚重的新兴市场“左膀右臂”。这令法国总部颇为满意。

　　但一些家乐福人士则称，他们不反对“三权”收归中央垂直。但改革需要节奏，更需要重构与改革目标、市场经营环境相匹配的经营管控体系，以及经营流程再造。

　　如“盲目”的运营成本优化，出现个别门店冬夏不开空调，平日减少海报;减少门店员工总数，造成了消费者在卖场很长时间找不到个服务员。生鲜类商品减少品类，更是对消费者利益的直接挑战。

　　门店被“夺权”的另一面，是家乐福中国的既有灵活性竞争优势被剔除。更随之门店数量急速扩容，人力资源团队青黄不接，门店运营实效严重下滑。

　　“在总部的业绩压力之下，门店不想办法通过非正常手段完成任务，才是不正常的。”有家乐福人士提醒到，出现在2010年7月的家乐福店长离职潮，即是集团削权和晋升加薪困难所致。同时，新店长比成熟店长的薪水少一半，家乐福在当时更愿意更多升迁新店长以减少成本。

　　从引领者到落伍者

　　18年前，它为中国带来了“干净、卫生、便捷、开心”的全新商业模式;18年后，它在供货商面前霸道，在消费者面前市侩，在竞争者面前则黔驴技穷。它的商业道德底线究竟在哪里？

　　有消息人士称，罗国伟的离职时间为今年4月份。但在央视3·15事件发生前，他已离开中国，新总裁Thierry Garnier尚未接任。

　　在部分家乐福内部人士看来，这个精打细算的“会计”(指罗国伟，擅长以财务结果为经营导向)，为自己捞足了回法国升迁的资本，却留下了一堆又一堆的问题和一个“坏方向”。

　　什么是“坏方向”？

　　一网名为“老兵不死”的前家乐福经营层人士认为，10年前的家乐福，是以带给消费者购物快乐、为员工创造优越工作条件与氛围为核心竞争力，带动销售业绩逐年冲刺。而今，它却浸淫在与供货商博弈的乐趣与能力，甚至忘记了自己作为零售商为顾客服务的永恒宗旨。

　　而这一切，更随着中国商业环境与竞争条件的变化，迫使家乐福走下了“教父神坛”。

　　从竞争环境看，2000年之前，家乐福的零售模式先进性在当时中国是无人企及的。所以，它的巨大成功，有其历史的必然性。

　　2004年后，台资大润发、美国沃尔玛的升级发展及新外资品牌快速涌入，全国各地区域零售商亦在拼命对家乐福模式进行模仿，行业竞争门槛得到极大提升。出现了华润系、联华系、大商系等内资全国性龙头，以及福建永辉、湖南步步高及河南本土丹尼斯等区域霸主。

　　竞争环境从量到质的变革，为家乐福保持在中国市场领先地位提出了极高要求。这一时期，考验其的不仅是综合管理素质，更是企业战略纵深、本土化发展的能力。但此后，家乐福所显现出的竞争姿态，则黔驴技穷。曾被它所独创或既有的优秀素质，则被遗弃。

　　比如，家乐福坚持认为自身的“世界500强”光环，仍是与各地方政府、商业地产商博得“超国民待遇”的资本。

　　但全行业综合竞争成本上升的压力，“价高者得”的既成竞争条件，却将其脆弱的经营能力逼现原形。最终导致与开发商谈判能力急速下降。

　　2010年，它被大润发业绩、门店数量双超，被取代了中国第一大外资零售商地位。

　　比如，被家乐福甩掉生鲜经营的强势特色，反而成了一批优秀的区域零售商学到的真经。诸如中国零售业“黑马”福建永辉，2010年完成上市。其特色即是直接参与农村土地流转、承包出海渔船。

　　比如，在门店管理方面，大润发充分借鉴了家乐福“三权”中央集权教训。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却可进行竞争性调价。

　　“本土化发展”是全国连锁与区域连锁PK的重要环节。而发展会员体系，则是其重要操作方式。前家乐福华东区总经理杨孝全曾经的评价是，“在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心”。

　　苹果前CEO乔布斯曾说过：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司，变成希望赚最多钱的公司的时候，它腐败了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。”

　　由此推理，对于挣扎在3·15困局中的家乐福而言，单靠对门店经营监管的方案，只能治标。改变以自身利益经营的信仰、重构有竞争力的商业模式，或将是其未来仍坚持在中国的治本依据。

编辑：陈怡