伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是依靠精细化管理提升卖场每一平方米的价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。

　　伊藤洋华堂进入中国15年，共有3家合资公司。三枝富博之前所执掌的是成都的伊藤洋华堂，在北京，它还有华堂洋华堂和王府井华堂两家合资公司。成都华堂是其中经营最为成功的，为伊藤在中国贡献了约67%的销售额。4月4日，他在日本接受了总部的最新任命，正式升任伊藤洋华堂中国区总代表。

　　聚焦每平方米卖场产生的价值

　　伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截，家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。

　　目前伊藤洋华堂在全球有199家店，年销售额约为1179亿元人民币。成都的5家华堂店利润水平位居整个集团的前列，其中的双楠店是全球伊藤店利润最高的一家。

　　现在，三枝奉命管理整个伊藤洋华堂的业务，把他在成都的经验应用到其他城市。

　　揣摩顾客的想法，满足顾客的需求

　　三枝用一句再简单不过的话总结华堂的秘密：满足顾客的需求。

　　体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。伊藤洋华堂采用的是超商综合模式，超市收入只占其整体收入的10%，但却能带来90%的客流。跟家乐福和沃尔玛比起来，它的商品品类并不足够多，但是却有不少别处很难买到的商品。比如现在网络上热议的雀巢笨nana雪糕，第一批销售就是在伊藤洋华堂和7-11—这两家公司隶属于日本柒和伊集团。

　　三枝富博一直在向供应商阐述伊藤想要的合作模式，即创造进攻型经营体制，引导顾客需求，而不是单纯打折。

　　“大多数零售商场都能满足消费者需求，但伊藤提供的是提案，是给顾客的生活方式提供建议。”正见品牌策略顾问公司总裁崔洪波认为。

　　成都爱缇莎总经理何志锐对记者描述了华堂对它们的管理要求商场每个楼层每周都要有新变化；华堂商品部每天不停地开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还要提供商品长期跟踪销售记录。同时，商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。“这样做很辛苦，但经营效果也的确很好。”

　　华堂进货的选择标准与家乐福们不同，它的原则是看商品有没有吸引力和特点，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。西昌牦牛肉干最初进入四川，采用的是常规真空包装，68元一斤的价格一直卖不动。成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃，发现口味其实很独特，就建议供应商做散装，提供试吃，让顾客觉得值再购买。现在，它成了成都卖得最好的牛肉干之一。

　　“到底什么样的商品是当地人及中国人喜欢的？”伊藤进行了大量的调查工作，拜访成都住户，打开市民家的冰箱和柜子，了解他们的冰箱和柜子里什么是必要的，还缺什么，甚至翻过居民垃圾袋，寻找他们的必需品。

　　营造舒适而科学的购物环境

　　零售业的考核指标是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的价值发挥到最大，一方面得降低损耗，另一方面则是增加销售。伊藤洋华堂的办法是在有限的空间里，营造出舒适而科学的购物环境。

　　伊藤的商品不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。

　　这种陈设方式的选择源于对顾客消费习惯的分析。

　　伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式做调整。

　　显得夸张的是，为了不断调整适应度，以满足顾客的舒适度和新鲜感，伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。广报室主任赵梦红说：“有的改造投入甚至比得上开一家新店。”

　　借助POS系统信息实现精细化管理

　　伊藤还有一个偏执狂的特点，那就是，它几乎把情报信息研究写到公司章程里。

　　在所有伊藤高层的办公室里，毫无例外都张贴着地图，比如成都市城区地图、成都市地铁路线规划示意图、成都市购物中心规划分布示意图、成都市田园城市概念规划图、成都天府新区规划图等。它是成都第一个想到购买天气预报的零售公司。华堂规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整商品陈列。

　　三枝认为，只有这样做才能让华堂摸清顾客需求，比竞争对手更快一步对市场做出反应。

　　更重要的分析数据来自POS系统，华堂借助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋华堂在日本就很重视单品管理。收银机每两个小时把单品销售信息反映在数据库中，相关人员可以根据POS系统反映的信息精确计算进货量和种类，最大限度降低损耗，尽可能减少断货情况。

　　成都的伊藤洋华堂则在总部的基础之上强化了单品管理策略。三枝要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，再在完成的基础上逐步提高提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。它根据顾客需求做出的调整甚至可以精细到时段。

　　类似的思维体现在伊藤的每个管理细节中。它用生鲜带动超市，再用超市拉动商场销售。它自己形成了一套经验，根据以往的销售数据进行分析，到底是肉块好卖还是肉馅好卖，是500克好卖，还是200克好卖，再让营业员精确下单，并根据当时销售情况及时调整订单。

　　人民大学工商管理学院教授牛海鹏认为，细致到每件商品的管理虽然相对复杂，但也更能够促进销售。这也是日本零售企业的一大特色。 

编辑：陈怡