创办小南国25年，从未接受过媒体采访，5月11日，当早报成为她第一个采访媒体时，小南国董事长王慧敏笑着说，“我是一个非常追求完美的人，当我觉得还没有准备好时，我不愿意走出去。”

　　婚房换来首家店

　　从小受家庭熏陶的王慧敏说，自己天生就有做生意的基因。“我的爷爷奶奶也都是做生意的，虽然和餐饮没什么关系，但我也耳濡目染了一些生意经，从小就能融入大人的谈话中。”

　　当王慧敏还在一家国营企业里做工人时，她已经展现了生意人的胆识。

　　上世纪80年代，工人工资非常少，于是大家会把钱拿到一起用，“譬如12个人，大家每人每月都拿出10块钱来给一个人用，每个人可以选择第几个月使用这笔钱；如果选择第一个月用，那么后面11个月就只能出钱，不能用钱。”很多人出于稳妥，会选择先出钱后花钱，而王慧敏则每次都选择第一个使用这笔钱。

　　1986年，中国改革开放7年，王慧敏30岁，她不顾家人的警告扔掉了国营企业的铁饭碗，决定自己做生意。“辞职时就想开一家餐馆，我们家里人比较喜欢吃，对吃很讲究，我妈妈烧得一手好菜。”王慧敏看中了有钱人的口袋，在靠近北京路的长沙路上挑选了一个门面，“当时有很多做五金的生意人集中在北京路一带。”

　　为了拿到门面房，王慧敏将自己的婚房与别人做了交换，“我们那套二十多平方米的房子在当时算很好的，有独立水电和卫生设备的婚房。”而那间门面房只有10平方米。按照当时的价值，这一交换，王慧敏至少亏掉了10万元。

　　但正是这家十平方米、只能放得下四五张桌子的小店为王慧敏赢得了第一桶金。

　　“那时私营餐厅非常少，而我们的用料很讲究，味道又很家常，所以有钱人都愿意来这里吃饭。”从一开始，王慧敏就坚信做生意“物有所值”才是最重要的。

　　从黄河路到虹桥

　　几年后，王慧敏决定开第二家小南国，“第一家店太小了，客户接纳不下。”1995年，她向合作信用社借了70万元，共投资100万元在黄河路开了一家面积超过100平方米的小南国。

　　在黄河路上开店的那段时间是小南国历练内功的关键期。

　　“当时很多好的饭店都开在黄河路上，大家你追我赶，都在进步。”王慧敏说，“整条街上的餐饮生意都很好，每家店都想把隔壁的房子盘下来，扩大自己的规模。”

　　但逐渐地，王慧敏却隐隐觉得不太妙：“我觉得如果继续这么下去的话，那么这里的竞争将非常激烈，应该要去寻找另外的机会。”意识到这点后，王慧敏便开着一辆破旧的桑塔纳，每天抽空穿梭于上海的大街小巷，“我想找到我的客户在哪里。”

　　最后，王慧敏把新的落脚点选在了虹桥。那时的虹桥还没有形成现在的高档社区，“但是已经开出了一些酒店，很多生意人出入那里。”1997年，王慧敏看中了一家1000余平方米的台湾餐馆，并最终以1000万元的转让费盘了下来。“其实当时我并没有那么多钱，于是商量之后对方答应先付100万元定金，其余的钱按月付。”

　　直到今天，王慧敏依然为自己能够走出黄河路，在虹桥寻找到自己的一片蓝海而自得。事实上，虹桥店也成就了小南国在餐饮业的声名鹊起，“现在仍然有很多人会对我说，当年他们一下飞机就直奔虹桥小南国吃饭。”

　　几年后，王慧敏再度大胆出手，投资1亿元在虹梅路买下了一块占地近20亩的房产，并建成一座拥有超过60个包房的大餐馆。“这在当时是一个非常大的体量，管理团队和家人都觉得不可能座满。”王慧敏说，自己敢于“冒险”是因为对市场的前瞻，“我知道车的力量很大，这也是我看得比较远的地方，那个时候有车的人并不多，就像现在的年轻人一样，有了车总希望能开到远一点的地方去，显示一下车的价值。如果可以停车，那么我的顾客就会过来。而我们拥有一个超大的停车场，最多能停放近400辆车。”

　　虹梅店开业仅一周后，60多个包房竟然满座了。

　　香港取经

　　在虹桥的成功，使得小南国有了走出上海的资本。不过与众多上海餐饮品牌选择到北京开店不同，王慧敏又走了一条不寻常的路，那就是把小南国的第一家外地店开在香港。

　　“当时去北京开店确实是非常赚钱的，很多地产老板也来找我，跟我说‘帮你把房子装修好，你只要去挂个牌子就行’，但是我的想法不同，我觉得做生意应该是先付出，然后再赚钱，当你付出了，收获也是水到渠成的事。如果我想把这个公司做大，那么我必须去学习。在香港，餐饮是一个竞争非常激烈的市场，而且和国际接轨，我觉得中国迟早都要和国际接轨的。”

　　但是对于小南国和香港来说，彼此都是陌生的。回忆起香港的创业过程，王慧敏坦言“并不顺利”。“刚刚去香港时，厨师也不太听我的话。因为在香港，厨房是由厨师说了算的，老板从来不进厨房，而我要看制作的每个过程，会进厨房与他们做交流，他们觉得很奇怪。”在经过了大量的市场调查和整改后，香港小南国终于在两三年后开始逐渐转好。

　　现在，香港已经开出8家小南国分店，成为小南国最大的沪外市场，小南国也成为香港家喻户晓的中餐品牌。

　　有了在香港的成功经验，小南国陆续向其他城市拓展。截至目前，小南国中餐旗下上海小南国和慧公馆两个品牌已在全球11个城市拥有超过60家餐厅。

　　“标准化”创新

　　从黄河路到虹桥再到香港，王慧敏已经看到了品牌的力量，“如果客人认可了这个品牌，那么无论你店开在哪里，他都愿意过去。”

　　在王慧敏看来，要想竖立起自己的品牌，好的食材和服务是缺一不可的。

　　“我从一开始做餐饮时，就非常讲究食材的选用。”王慧敏说，她一直相信，“只有地里长得好的、健康的，在餐桌上才会好吃”。在选择食材方面，王慧敏说自己可以“不惜代价”，非常讲究。

　　此外，服务细节也是王慧敏非常看重的地方。“十多年前，我就关注到公筷的重要性，通常高档餐厅会采用在旋转台面上放置1-2双公筷，但客人用餐时并不方便。于是我在小南国的餐厅里，给每位客人放了两双筷子。”

　　有了好的食材，再加上细节服务，小南国赢得了一拨拨的回头客。

　　王慧敏认为，自己在餐饮行业有两大创新，一个是标准化，也就是中餐这个古老行业的商业模式创新；另一个是人才引进，人才带来的是机制创新。

　　“在做第二家店时，我已经有了简单的标准化想法，我会把厨师分成不同的类型，如果你擅长红烧就一直专门做红烧菜，长于煮汤的专门负责煮汤，每天只负责煮一个汤，这个汤一定会很美味。”为了减轻厨师出走对餐厅的影响，王慧敏将每道菜按流程分成若干工序，不同的工序分别安排不同的人手，“譬如红烧肉，在厨师掌勺之前，会让负责切配的人员先将肉烧至红色。”

　　不过随着业务扩大，人工成本的上升，这一耗费人工的标准化遇到了瓶颈。“我越来越意识到，要想把这个企业做大，扩张的基础建设至关重要。如果你的管理和系统都还没有健全，开店是盲目的，这点我深有体会。”

　　为了解决标准化问题，小南国在2000年建立了第一个中央厨房。所有需要经过浆发和涨发的食品，都会在中央厨房里完成预制工艺。此外，中央厨房还要负责制作调味料。

　　王慧敏说，事业是分阶段的，如果说第一阶段可以依靠个人奋斗获得成功，那么第二阶段则需要依靠团队的共同拼搏。

　　2008年，王慧敏高薪聘请了原本在贝尔斯登担任董事总经理的康捷出任小南国总裁。

　　“现在我们的高管团队已经建立起来了，日常的经营也由他们负责，而我只参与重大战略策略方面的讨论。”王慧敏说，“我所有感性的思考，都会经过管理团队理性的推敲，这是令我非常开心的事情。”

　　期待成休闲品牌领导者

　　2011年，小南国开启了上市计划，并将上市地点选在了香港。

　　王慧敏认为，上市是企业做大做强的必经阶段，这不仅是激励团队的需要，更是品牌发展的需要。

　　“十年前，就有人跟我谈及上市，但当时我认为还不需要做这件事，因为我们还没有准备好。现在小南国已经有了25年的发展历史，做到了别人做不到的事。在这个市场里，发展速度也是非常重要的，这关系到品牌的影响力、市场份额，但目前市场还没有明确的领头羊，对于这个位置，我们是必争的。”王慧敏表示，通过上市可以使得管理团队的付出得到回报，也为公司继续吸引人才积累更多优势。

　　王慧敏说，事业的最高阶段应该是为国争光，“我们最终的目标是要走出中国，让世界了解中餐是一个非常了不起的行业。”

　　王慧敏将自己的创业过程归结为：“在平凡中做到不平凡，在拥有中懂得分享，让身边的人和自己一样快乐”。她说“吃饭是件快乐的事，但人生的快乐不仅仅只有吃饭。”

　　目前，小南国集团的触角已伸至水疗等领域。除了小南国餐饮，王慧敏还投资了五星级酒店、小南国日式烧烤连锁、小南国海之源及汤河源SPA、满记甜品在中国及新加坡地区的特许经营业务。

　　王慧敏希望小南国这一品牌，最终能成为中国生活休闲品牌的领导者。

编辑：陈怡