继“教父”马云之后，又一个中国商人准备向商业极限冲刺。这两个梦想中的商业极限帝国，将在同一个领域交锋。

　　马云的是“电商帝国”，而张近东的，将是“零售帝国”。

　　中国商业史书中的2012年，也许会这样写：现在，终于有一个人比马云野心更大了。

　　短兵相接，刺刀已见红。

　　“屠夫”登场

　　苏宁现在出杀招，叫做借势上位，从结果上形成对京东的围剿。

　　5月30日，南京刚下了一夜的雨，低云涌动。

　　位于南京徐庄软件园的苏宁总部外，十几辆出租车猬集在不远处的十字路口，觊觎从这幢18层大厦里出来的每一个人。

　　此时，全国各地的苏宁中高层骨干都被张近东召集到这里，布局苏宁易购下半年的发展战略，发动“全网比价月”、“让利无上限”的“年中决战”。

　　同一幢大厦的另一个会议室内，苏宁副董事长孙为民主持的苏宁“明星帮”促销盛宴“战前会”，在筹划发动100天夏季价格攻势，目标直指马云想要抢占的暑假市场。

　　会议很快结束。下午，苏宁集团车队倾巢而出，将高管们送往机场飞回各自辖区，张近东也一同飞往一线督战。

　　“价格屠夫”正式登场，已经旷日持久的电商行业价格大战进入高潮。没人知道这场战争什么时候结束，但可以预期的是，很可能将有一个行业巨头在战争结束时倒下。

　　亮相的时机显然是张近东精心选择的。

　　大战导火索由当当和国美在4月初点燃。4月5日，传闻已久的“当美联姻”落地，一场针对京东商城的报复性价格战开始酝酿。去年京东从图书这条战线突袭当当，让李国庆十分头疼，而此时李国庆的报复目标正是京东腹地3C领域。10日，苏宁突然杀出。

　　“张近东此前为什么不出招，因为出来就是和京东单挑，而且后面还有国美盯着，很可能背腹受敌。而此时形势明了，苏宁现在出杀招，叫做借势上位，从结果上形成对京东的围剿。”一位长期研究苏宁的机构人士说。

　　这是鲜明的“张氏”策略：先跟随，不出头，出头则必出狠招。

　　战幕开启。

　　4月17日，苏宁喊出“击穿全网底价，何必东比西淘”的口号，“东”影射京东，“淘”影射天猫;

　　当当、国美电器城随即响应，发起第二轮促销;

　　4月20日，马云携天猫杀入战团，投入2亿元为商家补贴，筹备“天猫狂暑季”家电大促销;

　　4月23日，亚马逊借店庆之名也来凑热闹，推出“Z秒杀”;

　　京东奋力反击，宣布与多家厂商达成800亿元家电采购计划;

　　5月31日，当当祭出“浴血征东，全力轰炸”的悲壮促销，竭力抵抗;

　　6月初，苏宁启动“海陆空”三战场冲锋夏季促销战，更以“明星帮”、跨界合作等造势价格战;

　　京东又以店庆之名，推出“全场0利，让利10亿元”的“京东诺曼底”活动。

　　一连串攻势之下，张近东毫不掩饰苏宁易购的目标：300亿销售额，规模“坐三争二观一”。

　　6月6日，苏宁易购对外宣布，全国近1800家苏宁门店全面设置自提点，近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，4000个售后服务网点逐步建立快递功能，苏宁易购将实现对全国300个以上地级市场和2000个以上县级市场的配送服务。

　　由此，苏宁宣布，其物流配送范围已然成为中国电商NO.1。

　　显然，“坐三争二观一”的现实，离张近东心里真正的目标还差很远。

　　万亿苏宁

　　在2011年的世界五百强中，仅有14家公司的营收达到这一数字。

　　尽管苏宁易购的规模比之京东商城还有很大差距，但苏宁上下却均不屑以京东为竞争对手。

　　在张近东看来，他没有竞争对手。苏宁第三次转型，寄予着张近东带着终极意味的追求，他要把苏宁变成综合性的世界级零售企业。

　　理财周报记者在苏宁的新十年战略规划中看到，到2020年，苏宁电器实体店将实现销售额3500亿，苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿，加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产以及其他海外业务，到2020年，苏宁将成为万亿规模的零售公司。

　　而据2011年苏宁年报显示，其总营收还不到1000亿元。也就是说，苏宁计划未来10年增长10倍。

　　这是一个民营企业从未敢企及的高度。万亿元人民币约为1600亿美元，在2011年的世界五百强中，仅有14家公司的营收达到这一数字，零售业则仅有沃尔玛一家，家乐福仅1200亿美元。而中国目前仅有中石油、中石化和国家电网三个央企巨无霸达到，是工商银行现有规模的两倍。

　　在张近东的脑海中，这一万亿体系横跨家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等，几乎包括了消费者生活领域内的所有方面。它的平台囊括家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、电商平台苏宁易购、苏宁广场等。届时，苏宁将变成一家30万人的巨型企业，相当于一座中型城市。

　　张近东面临的挑战，并不仅仅是数量级的跨越，更重要的是商业模式的颠覆和管理体系的重塑。因为，万亿量级的苏宁帝国模型，在地球上还没有出现过。

　　苏宁是什么

　　这是一个广袤的的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间，尚隔着千山万水。

　　这张万亿蓝图，被张近东称为“沃尔玛+亚马逊”。须知，沃尔玛前两年高调进军电商，欲再造一个亚马逊出来，但出师不利。

　　“苏宁做的过去没有案例，参照肯定是有的，但不是照搬。”苏宁总裁孙为民说，“所谓‘沃尔玛+亚马逊’的方式，简单地说即为用互联网和物联网融合的技术，实现苏宁的多元化发展。”

　　在孙为民看来，沃尔玛和亚马逊都是一个供应链企业，以大规模采购、交叉转运、快速高效物流形成一个体系，只不过从产业链上讲，一个自上而下分析消费者行为，另一个自下而上满足消费者需求。而苏宁的既定路线类似沃尔玛，要从上往下走，最后走到“科技苏宁 智慧服务”。

　　这似乎并没有清晰表达出苏宁的商业模式。时至今日，绝大多数人都搞不清苏宁到底“是什么”，要“干什么”。这需要复盘苏宁的渐进式革命路径。

　　2009年苏宁开始推出“精品店”(苏宁Elite)，与传统入场销售模式不同，它是一种自营模式。这标志着苏宁的转向。

　　“2008年前后，市场发生了很大变化，一二线市场竞争越来越激烈，三四线陷入低投入低产出困境。”孙为民说。在原来的渠道扩张导向模式下，价格是核心竞争力，苏宁本质上相当于一个地产运营商，显然它遭遇了天花板。“实际上我们自己的销售能力大幅衰竭，必须转向有效的资源整合，因此我们回归到真正的零售上来。”

　　张近东2011年的最新思维是，苏宁虽身处零售业，但本质是一个物流公司，与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。他从沃尔玛身上得到的最大启示，“不是全球布点、2000亿美元营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统”。

　　于是，2011年6月，张近东明确提出了“科技苏宁 智慧服务”的变革导向，即以IT技术为支撑的业务转型。

　　张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式;第二阶段，实现“物流网+客户体验服务网(零售终端变型)+多媒体交易网(电商平台)”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。

　　但转型之后的苏宁到底要干什么，不知是不是因为自己也没搞明白，苏宁从未向外仔细讲述。孙为民在接受理财周报记者采访时，粗略提到苏宁未来的定义应为综合性零售服务商，类比马云的“电商生态圈”概念，更接近于一个“零售生态圈”。这个模式下的苏宁将提供从物流、信息流最终到金融流的管理服务。

　　张近东的“云服务”将提供以下产品：即根据家庭和企事业单位的需求，量身定制的集成电器的解决方案;零售平台上全品类的“云产品”;带有行业性的苏宁供应链，孙为民称，“目前苏宁有2万个供应商，今后可能有20万个。这些多是中小企业，我们就可以提供托管服务，包括财务、人事、经销等”。

　　“苏宁有庞大的信用数据库，实际上完全可以向着两头进行延伸的，由苏宁来牵动，在制造企业、金融企业、消费者之间形成一个金融循环，比如供应链融资，消费信贷等等。”孙为民说。

　　这是一个广袤的、挑战商业极限的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间，尚隔着千山万水。比如苏宁的金融梦，目前唯一的支撑只有刚刚起步的易付宝。

　　左右互搏

　　张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则

　　到2011年，苏宁体系已30多个管理中心，按产品和部门划分为400多个部门，独立岗位有1600多个。熟知苏宁的人常常为其臃肿的结构和缓慢的决策体系感到吃惊。

　　张近东用人，以“有些洁癖”闻名于商界，讲究忠诚和服从，因此多用倚重内部培养和垂直管理，胜在稳定统一，弊在近亲繁殖和效率损耗。这一模式是否能兼容于电商这一全新领域，是否会改变?

　　“有洁癖，但不绝对，不过投机性的人在苏宁没有机会。”对此，孙为民没有直接否认，他语出惊人：“很多人的共识，电商行业的人才是最差的人才，人品差，能力差。否则不会把这个行业做成这么烂。其重要表现之一，就是电商的商业模式不是自己赚钱，而是骗投资人的钱。”

　　多界面融合，通俗讲即如何平衡左右手互博问题。对此，孙为民称，“长期而言，预期结果就是左手和右手同时并存、相互融合，实体店面越做越虚，最终成为一个客户体验的展示平台。虚体店面越做越实，最终成为销售的主战场。”

　　就短期策略来讲，苏宁的说法是，在不同的品类采用不同的措施：大家电，将以线下为主，线上为辅;生活家电、小家电、3C产品以线上线下同步推进;非电器商品以线上为主，不排除采用收购的方式拓展品类。

　　显然，京东商城和当当努力的方向更像是中国版亚马逊，而马云的电商生态圈，由于物流板块的先天缺陷，有着严重不确定性。而张近东的“零售服务圈”，不仅包围了单纯的“亚马逊”模式，一旦其B2C模式打通，将严重冲击马云电商生态圈的根基。

　　无疑，张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则，也改变着整个零售江湖的格局。

　　最忧心的当属缺乏线下支撑的马云，“未来从中国B2C发展的模式来看，肯定是自主采购式的会占据越来越大的比例。像天猫这种单纯平台式B2C完全没有办法避免物流送货效率低、服务差、经销商有假货、不开发票、不保修等问题。它的整体的消费者的体验或者平台的信任度会大打折扣。”中国产业经济观察家梁振鹏这样告诉理财周报记者。

　　“苏宁易购凭借其采购规模、成本集约、资金后盾三张王牌的优势发动价格战来做流量、建规模、打品牌。京东现在要是打价格战可能会导致资金链吃紧拖累其他业务，如果不打价格战又可能导致用户的流失，京东现在陷入打与不打的两难境地，现在京东担忧他为上市布的局可能被苏宁易购破坏了。”电商行业人士王利阳评论说。

　　“淘宝搞过线下门店淘宝城和淘1店，顺丰电商也在布局线下便利店，而沃尔玛、家乐福、麦德龙等超级卖场对电商期待已久了，未来电商与实体店相辅相成，电商搞实体店、实体店搞电商的事会越来越多。”

编辑：陈怡