在止步10亿门槛之前，李宁选择了让陈义红离开。而这一次李宁在百亿大关门口徘徊已久，业绩陷入泥沼，昨日(7月5日)，李宁最终做出了决定——现任CEO张志勇卸任。

　　与陈义红离开时不同，这一次李宁遭遇了更大的危机，一位长期跟踪李宁的业内人士评价：“内忧外患，现在是李宁最坏的时候。”

　　2010年下半年至今，李宁的财务数据开始不断下滑，在今年4月公布的2011年财报中，李宁净利润同比大降65.2%，净利润仅为3.86亿元，在五大体育品牌中排名倒数第一。

　　陈义红离开之时，向李宁推荐了张志勇；而张志勇却是在李宁没有物色好下一任接班人的情况下匆匆离职。李宁媒体负责人向记者表示，年过六旬的李宁将重回李宁公司，与此前引进的战略投资者TPG的合伙人金珍君一同负责李宁CEO的职务。

　　李宁危机

　　从去年下半年开始，一切矛盾的矛头开始指向张志勇。

　　李宁股价在去年一年缩水超过60%，距离一直希望突破的百亿大关越来越远，财报显示，李宁去年全年实现营业收入89.29亿元，较上年减少近5亿元；成本却未得到有效控制，经销成本和行政开支合计较上年增长3%至32.23亿元。

　　业绩下滑的同时，李宁公司内部的各种问题被不断暴露出来。渠道控制力弱、产品定位不清晰、管理漏洞频现、高层换血、公司裁员……在业绩走下坡路之时，各种质疑之声浮出水面。

　　而真正加诸于李宁身上的压力，更大一部分来自于竞争对手。首先是国内体育用品老大的排行在被耐克赶超之后，又落后于阿迪达斯；虽然通过2008年奥运会扳回一局，但是在行业发展陷入瓶颈之时，耐克和阿迪达斯却没有国内体育用品品牌面临的苦恼。依靠强势品牌力稳踞一、二线城市，让这两个国际品牌仍有余力向三四线城市下沉渠道。

　　与此同时，来自晋江的体育品牌抱团抗击李宁。一名安踏内部高管向记者表示，“我们更大的优势来自于产业链的完善，我们不仅可以很好控制成本，让产品更具性价比，而且渠道控制力更强。”在晋江帮不断围攻之下，李宁在去年虽然营业收入规模依然是本土体育品牌中最大的，但净利润却不及匹克的一半，净利润最高的安踏公司则是李宁的4.48倍。

　　这样的“内忧外患”之下，作为在香港上市的公司，必须面对董事会和投资人的巨大压力——而无论来自媒体的声音，还是来自市场的质疑，矛头纷纷指向了正处于风口浪尖上的张志勇。

　　此前，李宁已经经历了相当长时间的业绩衰退，正略钧策管理咨询顾问朱萌向 《每日经济新闻》指出，“李宁公司已经落实了高层人员调整、品牌策略调整、引进外部资本等一系列举措，但是业绩回暖速度无法达到市场期待，更换CEO并不奇怪。”

　　今年年初，曾一度扶植达芙妮公司进行管理改革并取得佳绩的TPG管理团队进入李宁，TPG的加入也被认为是张志勇离职的一个动因。

　　对于此次离职，张志勇似乎也早已有所预料。

　　张志勇此前在接受媒体采访时无奈表态，“如果公司发展和我的能力不匹配，我就离开。今天我留还是走这不是我决定的，是董事会的决定。”

　　2012年李宁公司的新年年会上，张志勇一反常态地开始检讨公司内部存在的问题，一名李宁刚离职的中层向记者透露，在这一次的年会上张志勇承认，目前公司的问题并未找到很好的解决途径。“年会的气氛比较悲观，而且我也大概知道之后公司在人事上会有所改变。”

　　止步90亿

　　在张志勇的大事记上，2010年有几件极为值得关注的大事。一是李宁进行了换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人；二是成功进入羽毛球项目；三是在超大、一线城市提升影响力；四是店铺扩张超过预期目标，目前已达7000多家；五是Lotto业务顺利开始实施。

　　如果在行业仍旧加速的情况下，张志勇的这些做法应该会有很好的正面效果或者至少负面效果会被最大限度忽略。然后极为不幸的是，作为行业内的领军企业李宁最先感受到了行业的降速。

　　在行业整体疲软的情况下，所有的问题都被放大。

　　品牌重塑被视为李宁最为失败的一次战略布局。“在这次换标中，李宁不仅抛弃了原有的消费人群，而且根本没有抓住‘90后’的心。”李宁在此次换标的过程中，将产品的定价向欧美阵营的耐克和阿迪达斯看齐，然后品牌力的缺失让产品并没有受到市场的青睐。

　　此外，进入羽毛球被认为是判断上的错误，小众型的羽毛球作为李宁的核心根本无法支撑李宁的消费者。而且这一决定让李宁又流失了部分“疆土”。

　　前述安踏高管向记者介绍，李宁一方面失去了中国奥运代表队领奖服的合约、另一方面NBA中国战略合作伙伴的角色又被匹克抢走。“在行业内，这些合作方都代表了潜在的市场份额，我们业内看重的就是这几块。”

　　独立评论人士马岗也对记者指出，“李宁横向发展过快，效果很不好，而且极大地损耗了资源。”李宁的多品牌战略并没有任何成功的迹象，截至目前，除了红双喜是微薄盈利之外，包括lotto业务在内都处于连年亏损的阶段。

　　这些问题究其原因最终还是指向了决策人张志勇，“张在品牌营销和渠道把控两方面是极大的弱项。”

　　被放大的问题

　　张志勇的离职并没有出乎太多李宁员工的意料。上述李宁前中层向记者透露，“这两年内公司内部变化太多，也有很多声音质疑张总。”

　　张志勇从1992年就已经进入李宁。财务出身的他一度担任过李宁的财务总监，并负责李宁远远领先于市场的ERP系统。在2001年被选中担任CEO之时，有一名李宁前高管就指出，“李宁选中张志勇有部分原因在于他能认同李宁的文化，同时能够将李宁的文化传承下去。”

　　不得不承认，张志勇对于市场的把握极为到位，在2001年升任CEO之后，一度帮李宁跨入10亿门槛。2004年李宁赴香港上市，张志勇仍旧被选为了上市公司的CEO。

　　虽然有李宁员工认为，张志勇的功绩很大一部分来自于体育用品行业的快速增长，但是却不能抹去对于张志勇的肯定。

　　“李宁的问题有些过度放大。”一名离开李宁10年之久的老员工向记者表示。

　　关键之道CEO张庆指出，“这些问题之所以显示出很严重的后果，在于体育行业降速。但是不可因为这一点否认了张志勇的功绩。”

　　前述李宁中层向记者指出，张志勇在任内，李宁的研发中心不断得到高层方面给予的资源，在市场营销方面也把控住了5支金牌队伍，国际化进程也有了一些进展。

　　“公司治理上的问题主要集中在很多空降的高管与李宁传统文化产生冲突。”张庆指出，“李宁现在最主要的问题在如何传承李宁本身固有的公司文化。”

　　李宁目前仍然需要一个能够给公司灌注宏伟愿景，并能与公司内外部有效进行战略沟通的领导人，此外，能够有勇气和实力推动重大战略变革也非常重要。正略钧策管理咨询顾问朱萌指出。
　　（每日经济新闻 记者 郑佩珊）

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　　昨日李宁(02331.HK)突然宣布重大管理团队变动，已为公司打拼20年的张志勇，自7月4日起退任行政总裁一职。在聘用新任行政总裁前，李宁创始人及执行主席李宁和来自私募基金TPG(德州太平洋)的执行副主席金珍君(Jin-Goon Kim)将共同执掌。同时进入董事会担任独立非执行董事的，还有创造肯德基中国奇迹的百胜集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼。

　　对于张志勇的退任，有分析人士认为，这是李宁销售业绩恶化的集中体现。 “CEO不能为公司盈利，无法给股东一个交代，下课也是必然的。”

　　遗憾退任

　　“我将更多参与公司运作，侧重于战略制定以及各方关系的建设与维护。”年届五十的李宁昨日在记者会上说。重新出山的他要重塑自己20多年前创立的李宁品牌，“我的梦想是做一个中国伟大的体育品牌”，如今李宁品牌要回归到核心业务和市场，发展篮球和跑步市场，聚集中国市场。

　　曾与李宁共事二十年的张志勇的付出已近尾声。44岁的张志勇1992年加入李宁集团，从财务经理做起一路升至行政总裁和执行董事。昨日公告称，张志勇退任行政总裁后，仍将继续担任集团执行董事及集团执行委员会的首席顾问，以确保在新行政总裁到任前公司管理层的平稳过渡。

　　过去一段时间来，李宁集团和其他运动品牌商一样，陷入库存增加和订单销售收入下滑的窘境。更让李宁本人不安的是，李宁品牌不但未能如张志勇高调宣称的超越耐克，还被以安踏为首的国产品牌抛在了后面。

　　实际上在张志勇离任前，负责李宁品牌重塑项目和渠道变革的CMO(首席市场官)方世伟和COO(首席运营官)郭建新，以及电子商务部总监林砺都在去年五月先后辞职。

　　对于去年三位核心管理人员的先后离开，李宁昨日在记者会后以“人员来往都很正常”轻描淡写带过。而对于重臣张志勇的退任，李宁则承认“很多东西都是遗憾的”。

　　“张志勇从2002年开始领导李宁的核心业务，那是李宁(营业额)不到10个亿时，在他领导下李宁经历了突飞猛进的发展。”李宁说，他与张志勇共事二十年，张对公司的感情和他两人的友情都是深厚的，“很多东西是遗憾的”。

　　李宁称，张志勇辞职是董事会和张达成的一致意见，为了集团下阶段发展，目前是引入新管理团队合适的时机。

　　转型失败

　　2011年年报显示，李宁公司去年的营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%。与此同时，公司净利润仅为3.86亿元，同比大幅下跌65.2%，排在特步、361度、安踏和匹克等同行业竞争对手之后。

　　实际上，从2010年开始，李宁便步入下滑通道，当年盈利水平已低于安踏，2011年订货会订单情况更以同比22%的跌幅令市场意外。2010年12月20日，李宁股价一日下跌23%，市值瞬间蒸发近45亿港元，是李宁2004年上市以来最惨淡的一天。

　　订单下滑进一步加剧了库存压力。去年年报显示，李宁截至去年底的存货为11.33亿元人民币，比2010年同期的8.05亿元增加四成。金珍君称，将在接下来6~12个月内完成减库存的任务，有信心李宁能成为行业内第一个有明显改善的企业，让库存率回到“健康水平”，但他并未给出具体数据。

　　李宁在公告中称：“一直以来，集团始终坚持自身的核心战略与使命：专注品牌提升和产品创新。”但显然李宁的品牌提升战略并未见成效。

　　与耐克等国际品牌相比，国产体育品牌的认可度并不占优势。李宁曾希望通过提高价格拉近与国际品牌的差距，但价格不等于价值，且由于李宁的目标市场大部分在二线到四线城市，贸然提高价格反而使公司失去原有的价格优势。

　　与此同时，李宁公司在过去的十多年里一直坚持多品牌战略，相继代理了包括Kappa、法国户外品牌AIGLE(艾高)、意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)在内的不少国外运动品牌；同时李宁还并购了乒乓球品牌红双喜和羽毛球品牌凯胜。乐途长期处于亏损状态，红双喜牌鞋服的发展计划被终止。

　　而李宁自己推出的细分市场的品牌也表现不佳，瞄准低端市场的Z-DO(新动)业务在2011年底到2012年初被叫停，最后还是靠李宁这一主品牌，在2011年为整个集团贡献了91.4%的收入。

　　国产体育品牌在2007~2010年间，曾借着奥运春风出现高增长。“但现在弊端就显现出来了。”北京尚普咨询分析师贾艳伟说。随着奥运现象不再，整个国产体育品牌行业显得散乱而缺乏竞争力，国产体育品牌正面临库存压力增大、品牌影响力减弱、产品同质化严重等问题。

　　贾艳伟认为，李宁亟须纾解库存压力，在设计和压缩渠道环节下工夫，同时控制内部成本，提高生产效率。而对整个行业来说，行业整合的趋势不可避免，“现在20多家企业至少要并到10家以内。”

编辑：陈怡