总部大厦一层，便利店与办公大楼融为一体，进入便利店的大门，向右转可以购买到各种食品用品，向左转，则可以直接上楼进入总部大楼。逛春熙路，到伊藤洋华堂买服装、食品，是许多成都人早已习惯的休闲方式。自1996年入驻成都以来，伊藤洋华堂逐渐成为成都人最熟悉的日本企业。不过，大部分人并不知道，伊藤洋华堂仅是日本柒和伊控股股份有限公司（7&i）的一个组成部分。总部位于东京的7&i公司，是一艘拥有60多家公司的商业巨舰，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。7&i公司畅销全球的秘诀是什么？在这个商品日益丰富乃至“过剩”的时代，如何成为零售之王？华西传媒集群“财富全球行，探访500强”记者走进了这家百年老店的总部，寻找答案。
　　
　　第一站 总部大楼7-11便利店 承载财富“基石”

　　4月24日中午13点，冒着霏霏细雨，记者赶到7&i控股公司总部。7&i大厦坐落在日本东京都千代田区的二番町8番地。在东京林立高楼大厦中，7&i大厦很低调坐落在安静的小街道上，10多层楼的建筑，整体以灰色为主，隐没在雨天深沉背景中。“这是一条很安静的小路，知道的人并不算多。”引路的当地人说。进入总部一楼大厅，7&i控股公司总部公关部长松本稔先生便迎上前，带领我们走进大厦9楼会客厅。引人注意的是，大楼一层比地面抬高了3米左右，需要乘坐两部小型电动扶梯，才能进出一楼大厅。而大楼真正临街的“一层”，其实是一家7-11便利店。便利店与大楼融为一体，进入便利店的大门，向右转可以购买到各种食品用品，向左转，则可以直接上楼进入总部大楼。“7-11便利店的利润占据整个7&i控股公司的三分之二！今年还将大力开拓新店，仅在日本就计划将店铺增加到3万个。”在铃木敏文看来，7-11便利店在整个集团中扮演着最重要的角色。或许，这样的总部大楼空间设计，正好体现了7-11便利店作为整个7&i控股公司“基石”的重要地位与作用。

　　第二站 7-11一号店39年创富传奇 店主山本成榜样

　　财富传奇开始的地方，位于远离7&i总部的东京丰州地区。7&i引进7-11后开设的第一家店就在这里，面积仅有60多平方米。

　　店长梦想 回老家开个加盟店

　　这是一栋略显老旧的白色五层小楼。地处十字路口，周围交通十分便捷：地下是有乐町地铁，地上是海鸥线电车，附近还有大型商业设施和高层住宅。7-11一号店位于一楼。42岁的现任店长堀江直史，在一号店工作已13年。“店里最好卖的就是饭类快餐，每天大概能卖掉700个饭团。因为保质期只有16个小时，所以店里每天需要重新上架60%的生鲜食品，生意很好，每天大概要花五六个小时上货。”堀江直史忙着整理食品。一号店员工多达40人，商品也达到了4000多种。员工构成也充分体现了国际性，其中4位是中国人。“当年加盟一号店的山本宪司，真是很有眼光。现在他已是好几家店的店主了。”说起一号店历史，堀江直史很是羡慕老店主山本宪司。堀江直史也有一个创富梦想再过几年,攒够钱，回到北海道老家，加盟一家7-11便利店，自己当老板。如今，在7-11内部，下到职员店长，上到总部高层主管，一号店和店主山本可谓人尽皆知，成为了大名鼎鼎的财富传奇。

　　邂逅之缘 小店主牵手全球连锁

　　为什么一号店居然是加盟店，而非直营店？这源于铃木敏文与小店主山本宪司的一段“邂逅之缘”。1974年，23岁的山本宪司在报纸上看见7-11便利店的介绍，主动给铃木敏文写信，希望能在他家开新店。山本在明治大学上学途中父亲过世，学业无法继续，只能继承父亲在东京江东区丰州的一间卖酒铺。39年前，山本店铺周围还是造船码头和材料仓库等，位置并不好。再加上店铺面积小，美国南方公司和伊藤洋华堂公司都不看好，认为不如直营。“开创7-11，不就是为了达到小店铺与大型超市的共存共荣，给既有小店铺注入活力吗？”铃木在拜访山本店铺后，却被他的创业激情感染，毅然决定一号店必须采用加盟方式。

　　应对变革 单品管理打开畅销门

　　然而，1974年5月，一号店开业不久，便遭泼了一盆冷水：积压货物堆成小山，利润却是负数。为了节约员工工资，山本和妻子亲自收银。经过分析，货物积压、销售困难的病因最终锁定为“订货不准”。为了减少库存，一号店决定推行单品管理：订货只要畅销品，不要滞销品。山本逐一清点商品，每天记录销售明细。日积月累下来，果然发现了窍门，例如面包和饮料销量非常大，扫帚、苍蝇拍和餐具根本卖不动……随后，7-11在一号店附近高密度开店，并借“邻近优势”开始推行小批量订货，从以箱为单位减少到以个为单位精确进货。通过运用“单品管理”，一号店成功度过了危机。之后，7-11说服面包厂家取消节假日，每天供应当天出厂的面包，每天买进的牛奶不再向厂家退货，而是通过精确预测和管理，确保当天全部售出。从1974年到1976年5月，短短两年，7-11在日本的店铺数达到了100家。而美国南方公司，开100家店用了25年。日本7-11开店100家的庆典上，面对山本等多家小店主，铃木敏文流出了职业生涯中唯一一次眼泪。

　　第三站 伊藤培训中心

　　控制每个步骤准确性 寿司配方用电脑来计算

　　日本人被称为全世界最挑剔的顾客，如何持续获得他们的青睐，确保零售业龙头地位？7&i公司有一个秘密武器设立了伊藤培训中心，在这里，员工学习做寿司、摆苹果这样的小事，也用电脑精确规范，控制每一个步骤的准确性。记者走访了位于横滨市的伊藤培训中心。这也是该中心2012年3月正式开业以来，首次向中国媒体开放。

　　精确摆放食品陈列 影响顾客心理

　　走出JR铁路新横滨站北口，步行仅需 7分钟便可以到达伊藤培训中心。这栋崭新建筑占地3333平方米，共有4层，由7&i控股公司的创始人伊藤家族捐70亿日元修建。这里既有展示7&i控股公司近百年发展故事的史料室和图书馆，也有应对最新业务需求的技能室、品尝室、电教室。“开业刚一年，就已经培训了5万多名员工。”伊藤培训中心的负责人长岐先生说，公司要求所有调换岗位、新入职的员工都必须培训。走进培训技能室，必须先换鞋、洗手、刮去掉落在身上的头发丝，确保卫生无污染。透过技能室的大玻璃窗，员工练习做寿司的步骤一目了然。操作台旁还放着好几台笔记本电脑，里面储存着标准菜单和流程，可随时查阅。一墙之隔的陈列室，完全按照卖场布置，柜台上摆满了各种水果、食品的模型。“每个苹果之间摆放的距离、高度、视觉效果，都有严格标准，这些都会微妙地影响顾客心理，提高销售额。学员在这里可以练习摆放精确位置，缩短摆放时间。”对于店长以上的中高级管理人员的培训课程，大多在电教室和会议室进行。在学习最新经营理念的同时，学员也可以随时提出自己的意见和建议。同时，会议规定最长时间不能超过90分钟，以提高效率。

　　免费试吃 厂商现场等顾客“打分”

　　在培训中心里，还设有品尝室。华西都市报记者到访这天，恰逢7&i公司的一场免费试吃大会在此举行。参加试吃的20多位顾客，全是年轻漂亮的时尚主妇。回字形的长桌上，放满了果冻、面包、九州拉面等几十种食品，这些都是尚未正式上市的新口味食品。顾客既可以试吃，也可以现场买下喜欢的商品。研发这些新食品的厂家负责人，站在自己的食品旁，等待顾客打分和评价。“今天的面包虽然味道不错，但口感太硬，不适合孩子吃。”家住横滨市的山口女士，正在认真填写试吃表，为食品的口味、外观和价格等提意见。在她身后，供货商田中先生有些沮丧这种面包正是他研发生产的。尽管精心设计了可以撕下来做孩子面具的小熊包装盒，产品定价也较低，但仍然没有赢得主妇们的青睐。“今天试吃我产品的人不多，估计上市销售没有希望了，我会继续研究改进！”长岐先生告诉我们，顾客可以在试吃现场，直接向工厂负责人挑刺，如果很多顾客不满意，产品就不会上市了。每个月都要请顾客试吃刚研发的新品，亲自决定其命运，已经成为7&i公司的一个传统。或许，对于顾客需求的高度敏感和提前介入，将其视为最大竞争对手并不断变革，这正是7&i公司雄霸全球的最重要秘诀。

　　单品管理细致到天气

　　如今在中国零售业，提及柒和伊，听到最多的依然是单品管理。单品管理是铃木敏文自创的一种商品管理模式，也是7-11取得成功的关键。所谓单品管理，简单来说就是以一种单品进行零售管理的模式。但在实际操作中却并不简单，因为一家7-11便利店，就有3000件左右的商品，要想逐一分析管理，需要庞大的信息系统和分析团队。柒和伊做到了这一点，他们是最早将POS系统应用于实际经营的零售企业。不仅如此，公司还建立了完备的信息系统和分析团队，不仅收集分析商品的销售信息，也对客户的性别、年龄、购买能力、购买时段进行估计。这一切的重点都是为了掌握顾客的购买心理。在采访三枝富博时，他很擅长用分析表格进行说明，一个多小时的采访中，他向记者出示了6张分析表格。其中的内容包括对中国消费人群、人口构成甚至天气季节的分析。而在伊藤洋华堂成都双楠店楼上，整整一层楼的后台支持部门，所做的最主要事务就是，对商品的销售和顾客的购买进行分析和假设。为了开发出与在日本热销的中华凉面味道相同的面条，7-11甚至对煮熟面条的硬度，反复测试，并绘制成表格，进行专项研究。正如铃木敏文所言：对于柒和伊来说，商品销售不是一个经济学问题，而是心理学问题。对客户的购买心理把握，是依靠细致到天气、季节、节日、顾客年龄等诸多方面的分析预估来完成的。
　　（来源：华西都市报）

　　伊藤的制胜之道：忠于顾客 并将一切细化到极致

　　上世纪70年代，铃木敏文刚刚从美国引进7-Eleven的时候，伊藤洋华堂还只算是个中小企业，而40年之后，柒和伊控股已经成为世界上规模最大的零售商之一。谁又能想到如今被称作“日本经营之神”的铃木敏文，在刚刚接手7-Eleven时，还是一个不懂销售的门外汉？

　　而当“财富全球行”记者走进这个员工数目以十万计的庞大企业，才深刻领会到日本企业对生意的严谨态度。为了改善口味，一份炒饭可以研究20个月，面条的硬度都要做成统计表格，进行逐一对比，如果有人问，柒和伊的成功之道在哪里，它只是比其他企业做得更认真。

　　在柒和伊，“忠实于我们的顾客”并非一句简单的口号。尽管已是耄耋之年，铃木敏文在每周的千人大会上，都要对来自全日本各地的店面指导员，反复宣讲这样一个主题。

　　在伊藤研修中心，对店面员工的培训，可以细化到对方便面温度和水量的把控。在伊藤洋华堂热闹的卖场背后，是对销售数据和顾客心理，一次又一次的统计分析，甚至包括对天气、温度、节日等诸多因素的反复考量。而每到中午，包括铃木敏文在内的所有公司高层，都必然坐在餐桌前，试吃7&I 开发的自有食品，一旦有人提出异议，则将马上停产下架。

　　在东京，一位7-Eleven的中国籍员工说，在柒和伊集团，即使是新员工，一开始就面对数量庞大、种类繁多的零售商品，也不会手足无措。“因为这里的每一步都有规矩可循。”

　　去年，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司正式成立，新官上任的三枝富博加码西南市场，未来的柒和伊与四川的联系将变得更为紧密。我们也期待着这个将零售细化到极致的企业，为四川带来更多的惊喜。

　　记者手记

　　经济停滞、人口老龄化、通货紧缩，近十年，日本经济的三大危机，无时无刻不在影响着零售业。尽管如此，日本最大的零售业巨头柒和伊控股公司，依然保持强劲的发展势头。今年4月，柒和伊控股公司公布了上一财年的财报，公司以1380亿日元的净利润再创历史新高，成为日本最赚钱公司之一。

　　从街边小店到零售巨头，靠的是“一个人的诚实”。柒和伊控股公司前身是伊藤洋华堂集团，提及这个名字，相信很多成都人都极为熟悉。但很少有人知道，伊藤洋华堂是从东京千住的一家只有6.6平米大的街边小店起家的。

　　如今在日本横滨的伊藤研修中心，有一处引人注目的布景，一间小小的街边商铺，窄窄的遮阳棚下摆放着一辆老式的自行车，这就是伊藤洋华堂起步的原点。在企业创始人伊藤雅俊的记忆中，为了小店的经营，兄长每天都要骑着自行车奔波于供应商与商店之间，而母亲则仔细打理着商店内的一切。

　　任何一个创业之初的企业，都面临巨大的困境，伊藤洋华堂也不例外。这家企业最初的启动资金是从亲友处筹借而来的。经过80多年发展，伊藤洋华堂从街边小店发展成拥有数十万员工、60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造等行业的大型控股集团，而伊藤雅俊在自传中却写道：“在我心中，今天的洋华堂与上市之前那个属于中小企的洋华堂，没有什么区别。”

　　从卖方市场到买方市场时代，在谈到伊藤洋华堂的成功之道时，作为企业创始人的伊藤雅俊曾这样总结：“经商的根本就是要谨记下面几句话：顾客不会主动来买东西、供货商不会主动上门来供货、银行不会主动向你提供贷款。正因为这样，诚信是最为重要的。信用担保，既不是钱也不是物，而是一个人的诚实、正派和一丝不苟。”

　　从街边小店到零售巨头，从授权经营商到7-Eleven的品牌拥有者，每周一次的千人大会、必须由高层试吃才能通过的自有食品，只有细读柒和伊控股公司，才能寻味出其独特的经营之道和商业传奇。 
　　（华西都市报 记者肖翔）

   81岁高龄的铃木敏文，至今仍担任7&i公司董事长、最高经营负责人。50年来，他已成为主宰7&i的灵魂人物。在他的铁腕变革下，7-11便利店创立并发展为日本第一大零售业态，伊藤洋华堂成为全球领先的百货零售企业。7&i公司营业额约等同日本GDP的1.25%。日本经济失落的十年, 7&i公司仍保持每年平均约1000亿日元的业绩成长；平均每三年，就增加一千家店面。

　　“如果用一句话总结7&i成功之道，那就是忠诚于顾客，对顾客诚心诚意。”4月24日，被誉为日本新“经营之神”的铃木敏文接受了华西都市报专访，首次面向中国媒体畅谈成功之道。

　　华西都市报：1973年，您一手促成了7&i公司加盟美国南方公司的7-11便利店，至今已将便利店开遍全球，甚至反收购美国南方公司。一路走来，什么是最困难的？

　　铃木敏文：最困难的是说服大家，让公司决策层了解并认同我的想法。尽管伊藤社长最终支持了我的选择，但由于遭到了公司内外的一致反对，根本无人愿意承担7-11便利店的运营。我和几个下属不得不自掏腰包，承担了一部分新公司的资本金，并亲自负责运营。

　　华西都市报：如此多反对声，您为什么还是坚持己见？

　　铃木敏文：20世纪60年代末，日本每开一家新超市，都会引起当地商业街的强烈反对，个人开的小商店担心被挤压关门。为了开超市，我在两年里与对方交涉了30多次却毫无进展。这时，我在去美国加利福尼亚进修时，发现了7-11便利店，经营者美国南方公司拥有4000多家这样的连锁店。我认为日本的小商店是因为经营方式不符合消费者的需要，才会被淘汰。如果把7-11便利店的模式导入日本，一定可以创造小型商店和大型超市共存共荣的典范。

　　华西都市报：7-11便利店和普通小商店相比，有什么最大的不同？

　　铃木敏文：1974年5月，日本7-11便利店的第一家店开业，然而从美国南方公司拿来的27本经营手册中，除了会计系统，其他的在日本无法使用。根据日本顾客的特点，我们进行了模式改革。日本7-11便利店掀起的现代零售业经营变革，有三大关键：物流与信息流革新、单品管理以及分区高密度开店。

　　华西都市报：日本与美国的开店模式完全一样吗？

　　铃木敏文：7-11首次在日本实行了共同配送体制，按区域设立了集约型共同配送的配送中心。同时，赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，降低了库存，提高了效率。美国7-11是大范围开店，日本7-11则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。1979年，日本7-11公司成立6年后，在东京证交所上市，创下了日本历史上从公司成立到上市时间最短的纪录。

　　谈成功
　　确保口味，30年来亲自试吃

　　华西都市报：在开始零售生涯之前，您干过一段时间的媒体工作，这对您的零售生涯有什么影响？

　　铃木敏文：我曾在出版科学研究所工作，对读者进行心理调查和统计。我把这些经验用在顾客分析上，对销售有很大帮助。零售业其实是心理学，对于不同的顾客要有不一样的对应方法。在日本高度成长期，好几家大超市的规模超过我们，但最近十年很多已经倒闭。我们能够成功生存到今天，最大的秘诀就是抓住顾客心理。

　　华西都市报：听说30年来，铃木先生和公司高层每天都会亲自试吃7-11便利店的食品，这是真的吗？

　　铃木敏文：这是真的！7-11便利店的一大特色就是积极发展生鲜食品，提供米饭料理。30年来，我和公司其他高层，确实是每天中午都一起试吃7-11便利店食品。一年三百六十五天试吃，加起来也吃了上万次吧！即使是周末，我也会带着试吃品回家跟太太和两个儿子分享。孩子有时候会抱怨，但我却觉得永远也吃不腻。

　　华西都市报：缘何要坚持试吃？

　　铃木敏文：不断试吃，可以立刻发现商品的缺点，尽快改正。即使是畅销的产品，如果发现口味不好，也会立刻下架。目的就是通过董事长亲自试吃，让每一个员工都保持紧张，从而保持商品的水准。

　　带团队
　　每周一次，干部集中开会

　　华西都市报：7&i公司是如何做到把上层理念灌输给基层员工的？

　　铃木敏文：最根本还是要归总为两点，第一是不管在全球什么地方，对员工的教育非常彻底；第二是和员工交流非常密切。全日本指导门店的2000多名咨询干部，每周就要集中到东京总部召开一次大会，我亲自与干部交流，探讨如何站在顾客立场思考,落实在第一线管理。

　　华西都市报：有一个说法是7-11便利店的POS信息系统是非常大的，仅次于美国的太空总署。如此庞大的信息系统，发挥了什么作用？

　　铃木敏文：我们是日本第一家引入POS系统的公司，也是世界上第一个使用POS系统的零售业公司。很多人误以为昨天卖得好的商品，今天也会卖得好，于是按照POS系统的数据进货。实际上，POS系统对7&i公司的作用程序正好相反我们根据未来的天气情况、顾客心理提前预判，准备存货。然后通过收银结算的POS系统，精确地掌握商品销售的数量和时间，印证和调整自己的预判。不受欢迎的滞销品，很快被淘汰，留下的都是顾客喜欢的畅销品。

　　谈未来
　　盈利支点，中国是重要增长极

　　华西都市报：风险控制方面，公司未来的战略是什么？

　　铃木敏文：没有利润就不可能有成长。7&i公司内部有许多子公司，整体发展战略都是一致的，即只有在确保盈利的情况下，才会扩张开新店。美国7-11便利店在一味扩大规模的时候，忽略了质量，最终濒临倒闭而请求日本反收购。因此，7-11便利店美国公司变成了日本公司。虽然现在我们的市场越来越大，但如果一味追求店铺数，恐怕会重蹈美国南方公司的覆辙。

　　华西都市报：未来增长点在哪儿？

　　铃木敏文：7-11便利店将跟随市场变化增加店铺数，例如在中国的成都和北京等市场，将在符合当地需要的情况下，开设更多的店铺。中国的市场空间很大，必定会成为7&i公司未来重要的增长点。

　　华西都市报：如今电子商务势如猛兽，零售业该如何应对？

　　铃木敏文：电子商务在全世界都呈现出迅速扩大的趋势。7&i公司正在加紧发展电子商务，促使电子商务和实体店铺共同成长。我们在网站上为年轻人展示时尚商品，扩大商品的宣传和影响，然后迅速将新商品摆进实体店内。销售以实体店为主，也会有一些商品只在网上销售。目前，7&i公司已经推出了自己的媒体和网站，通过网络宣传商品，跟顾客互动，并邀请顾客试吃和建议。

　　选接班人，最看重创新精神

　　华西都市报：很多人都称您为日本新的经营之神，您是否会一直在7&i公司作为灵魂人物存在？有没有考虑过要培养什么样的接班人？

　　铃木敏文（哈哈一笑）：我已经81岁了，我也想一直当经营之神，但是体力不允许啊！对于接班人，我最看重的是创新精神。现在是一个变化剧烈的时代，必须勇于挑战新事物。工作方法符合社会变化，和我一样不断变革，只有这样的人才能接我的班，使公司茁壮成长。

　　创富基因

　　7-11与供应商们形成了风险共担、资源共享的伙伴关系，当初为7-11制作盒饭的日洋、制作点心的武藏等小厂商如今都成了日本著名的大公司。

　　一份面包订单谈了一年

　　目前日本的三大便利店连锁品牌中，7-11平均每个店铺的日销售额在67万日元，而另外两家公司只有50万日元左右。差距就在于7-11数量庞大的自有商品。供应商们往往会专门开设工厂为7-11提供独特的商品。这是为什么？“一开始我们找大厂商帮我们开发商品，总是吃闭门羹，后来我们就和小公司一起开发，于是大家都得到了发展。”铃木敏文所说的并不是商业童话，7-11与供应商形成了风险共担、资源共享的伙伴关系，当初为7-11制作盒饭的日洋、制作点心的武藏等小厂商如今都成了日本著名的大公司。而创业之初，要说服供应商们适应7-11的经营模式，并不容易。当初为了说服山崎面包向7-11供应新鲜面包，铃木敏文和下属用了一年多时间多次登门说明，才终于促成了合作。如今柒和伊拥有大量的自有商品和完善供应链条，这与中小供应商合作战略是分不开的。

　　而对于30年来坚持亲自试吃，有这样一个故事。1998年，铃木敏文试吃了一种已经在售的炒饭，感觉味道不是很好。他立刻找来中餐专家，用专用炒锅制作了一份，口感相当好。随后他们测量了专用炒锅的翻炒温度，发现比7-11炒饭翻炒时高出50℃。铃木敏文马上命令下属和供应商开发新的炒制设备。1年零8个月后，新设备开发出来。2000年6月，新的炒饭上市，成为7-11的热门商品。正是数十年如一日的细致和坚持，让7-11最大限度地保证商品的质量。

　　成长基因
　　不赚钱就不扩张

　　“无论是伊藤洋华堂还是7-11，如果没有利润，我们就不会扩大。”对于柒和伊的发展战略，铃木敏文给出了这样的答案。作为零售业的巨头，柒和伊的发展战略可谓相当谨慎，这在中国市场表现得尤为突出。从伊藤洋华堂在成都设立第一家海外门店到如今，柒和伊集团只在成都和北京两地开设了伊藤洋华堂、华糖洋华堂门店。而在进入中国十余年后，近段时间，伊藤洋华堂才在中国成立独资公司。未来的扩展速度也不会太快，三枝富博向记者证实：“伊藤洋华堂会深耕中国西南市场，不过，建店速度仍保持在每年一家的状态。”

　　即使是在业绩较好的中国市场，伊藤洋华堂依然是以租赁开店模式发展，而不是买地，并涉足可能带来高回报的商业地产。缘何这样做？三枝富博给出的答案是：对于伊藤洋华堂来说，零售业一切都是极为熟悉的，并可以依靠企业的管理模式，始终处于可控状态。谨慎的发展战略，并没有让柒和伊在中国失去商机。相反，去年仅伊藤洋华堂在成都的5家门店，销售额就已突破50亿元。正是基于在成都已经建立了相当好的业态，伊藤洋华堂才决定在西南地区加快扩展步伐。三枝富博透露，未来的新店建立，将不仅仅考虑成都、重庆等大城市，也包括绵阳、乐山等二级城市。

　　在接受华西传媒集群记者采访时，铃木敏文这样说道，“利润是商品品质和服务品质的基础。在经济高速发展的时候，做各种各样的生意是可以的。但在全球经济危机的背景下，盲目地四处伸手做买卖，只能导致机会损失。”在零售业这样的一个高风险行业中，柒和伊能够保持不败的战略也许就在于：以利润为先导，苦练内功以控制风险的谨慎。
　　
　　世界500强名片

　　柒和伊控股第151位柒和伊控股（7&i）2005年9月1日设立，为7-11便利商店、伊藤洋华堂和Dennys连锁家庭餐厅的母公司。2005年11月，收购美国南方公司，成为7-Eleven品牌的拥有者。2005年12月26日，并购Sogo和西武百货的母公司Millennium Retailing。并购完成后，成为日本最大的零售企业。2012年以营业收入606.68亿美元在财富500强中排名第151名。1996年伊藤洋华堂进入中国，成都伊藤洋华堂有限公司注册成立。目前在成都有五家门店。2011年，7-11便利店进入成都，目前在成都有85家门店。
　　
   （来源：华西都市报　记者肖翔 王丹 梁波）

编辑人：许梦婷