香港首富李嘉诚、其接班人李泽钜，以及“打工皇帝”霍建宁每年至少有三次与传媒的例牌见面，这就是“长和系”每年3月的全年业绩记者会、5月的股东会后记者会，以及8月的中期业绩记者会;但这一沿袭多年的惯例却在今年中期业绩发布会前突然中断。其中原因，长和系没有解释，但外界都明白，这与和记黄埔欲出售百佳超市而引发的李嘉诚可能“脱港入欧”传言难脱关系。

　　的确，百佳出售计划一石激起千层浪，先不提可能接手的华润创业、日资永旺及美国基金KKR等即将掀起的争夺大战，单是李氏家族最终放弃扎根香港数十年、在内地耕耘20多年的百佳品牌，这一举动已足够让零售业震动。

　　2004年中国零售业全面开放至今，近10年间，广州超市的七朵金花先后凋落；岛内价、家谊超市陆续灰飞烟灭；深圳超市业大哥万佳百货易主；台湾三剑客中，除大润发独存外，乐购、好又多先手“卖身”。尤其是近年，这股“退出风”越刮越烈，连美国建材大佬家得宝、百思买、万得城以及家乐福、易买得等声名显赫的企业也陆续上榜。那些年，我们逛过的商家，在一家一家地消失。

　　前后两轮并购潮比较

　　很明显，当年催动中国的零售业跑马圈地的“激情燃烧岁月”正在逐渐远去。5月31日，乐购在上海首次关店；在此之前的4月份，沃尔玛已先后关闭了上海闵行店、无锡红星路店和深圳园岭店。而卜蜂莲花一位高管透露，在刚刚结束的一个内部会议上，集团决策层宣布按计划裁员30％，并关闭8家以上亏损严重的门店，主要集中在卜蜂东部和北部片区。

　　倘若将频频关店视作企业发展“暗淡”的前兆，那么中国零售业近年“沉沦”的速度可能比想象中快。2013年3月11日，曾联手富士康高调进入中国的欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭中国所有门店，重演了去前全球最大家电零售商百思买兵败中国的惨状。类似的案例还有，美国D IY家居建材零售商家得宝宣布关闭在华所有7家门店，美泰集团关闭了位于上海市中心的全球最大芭比旗舰店。现如今，家乐福、TESCO、百佳等外资大佬又陆续传出“卖身”消息。

　　事实上，早在中国零售业开放之初，也曾上演过一轮声势浩大的并购大戏。2002年，曾是深圳本土最大零售超市的万佳百货被华润吞并;之后华润创业又过多次资本运作控股江苏苏果超市；2004年，英国T E SCO也以这种方式拿下台湾乐购，从而打响外资并购中国超市的第一枪。随后，英国两资本收购深圳民润；家乐福接盘刘永好旗下的乐客多；百思买收购五星电器，天津家世界易主美国家得宝等等。

　　“前一轮收购，被吞并的对象主要是本土零售企业。”广州楚睿商业有限公司董事长黄文杰表示，这是因为在中国零售业开放前夕，并购企业希望通过以最短的时效达到快速扩大占领市场的目的。而中国本土零售企业大部分处于粗犷式发展阶段，大部分企业仍在发展起步，却突然面临外资大举围剿而主动放弃退出市场。

　　亏损导致被动出售

　　但记者留意到，相对于当初，现如今这一轮出售并购潮更加来势汹汹，而且也多以外资企业为主。对此，零售业资深人士汇智认为，这与外资零售业在中国市场所占比重逐步增长有关。

　　2005年在中国零售市场的份额仅占5％左右，上海约17％。但现在，国际零售巨头在中国主要城市已经占据主导地位。从2010年12月1日开始，我国对境内的外商投资企业、外国企业及外籍个人征收城市维护建设税和教育费附加，这标志着改革开放以来，在华外资企业一直享有的税收“超国民待遇”宣告结束，外资零售招商的优惠条件不再。在本土企业数量减少，外资竞争加剧的情况下，外资企业竞争加剧。

　　在此前提下，“以前零售业主要依靠外延式、粗放式的扩张来扩大销售增长，但随着市场的饱和，这种扩张方式的成本越来越高、竞争越来越激烈，不当的规模扩张不仅会影响利润水平，甚至导致亏损，从而导致最终不得以被收购。”汇智认为，两相比较，与前几年主动撤离不同，此一轮“出售潮”是被动性较强。

　　一年毛利不及银行利息

　　日前，李嘉诚二儿子“小小超”电盈主席李泽楷在回应和黄出售百佳计划时表示，“属商业考虑。”

　　根据和黄年报显示，2012年，其零售业务的税前利润增长率已经从2010年38％的最高点跌至8％。从贡献率上看，零售业务对和黄收益贡献率从2009年的48％，一直下降至2012年的37％。尤其值得关注的是，百佳超市的毛利也仅有2％-3％。

　　“这意味着，李嘉诚将数十亿资产放在银行，一年3％的定期存款利率的利息也比百佳一年创造的毛利高。”一位熟悉百佳的人士向记者表示，这或许是李嘉诚家族最终放弃百佳的根本原因所在。此前，越秀地产将宏城超市转让华润万家，最终收益150万。虽然这是广州本土超市中为数不多最终实现盈利的零售企业，但这一数字与越秀地产的主业———地产业务的盈利相比，几乎可以忽略不计。

　　据全国商业信息中心的统计，2012年中国大型零售企业增速降至10％以下，而2011年的增速是20％，创下1999年以来的最低点。到了今年1月，全国50家重点大型零售企业零售额同比下降12％。但与此同时，2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57％，人力成本也平均上涨15％。

　　“零售企业的利润率大幅下降，尤其是大卖场、家电连锁企业，亏损加剧，有些净利润率不足2％。”上述人士表示，这导致零售企业背后的投资方投资信心大幅下降。

　　食品问题恶化经营环境

　　“除自身原因外，来自零售业外部的冲击，也加剧了企业运营环境的恶化。尤其是食品问题，从网络曝光的消息看出，每年都有几百件产品出状况。”一位零售业人士向记者表示，食品安全问题根源在生产企业，但由于超市、百货是终端渠道，不可避免的成为食品安全问题爆发的集中地和舆论关注的焦点。零售企业为此额外投入的人力、财力和精力是相当庞大的。

　　此外，“网购冲击”也在加剧竞争环境。麦肯锡报告指出，2012年中国网络销售占社会消费品零售总额的近6％，高于美国的5.2％，中国零售的网络渗透率首次超过美国。

　　“2012年，上海黄金周的零售总额为60亿元，天猫双11一天的交易额是整个上海黄金周一周交易额的3倍；世界零售业巨头沃尔玛一天的销售额约为80亿元左右，天猫双11的销售额是沃尔玛的2倍。”天猫副总裁张阔说，传统零售模式逐渐失去了往昔高效的商业作用，电子商务会在一个信息时代的基础设施上形成一个新的商业模式，形成一个新的商业文明。

　　中国网购占到零售总额的比例也就5％左右，5％就产生全局影响，似乎有点言过其实。但事实上“冲击的确有，但不是最直接，网购对传统零售产生的是火上浇油的效果。”楚睿商业咨询CEO黄文杰如是说。

　　零售业危机逼近

　　银泰集团董事长沈国军说，“传统零售若不变革必死!”

　　这个警示并非危言耸听，因为打败传统零售的不是电商，而是运营模式。业内人士刘晖告诉南都记者，通常，大卖场、百货公司等渠道商会向供应商收取“通道费”(包括陈列费、条码费、节庆费等)，一个品类商品的年收费可高达数百万元甚至上千万元。同时，将给付供应商的账期拉长，短则一月，最长可达一年，中间沉淀的资金流再用作其它投资，包括开店。

　　这种盈利模式被业内称为类金融模式，政府对这个模式的态度已从默许转向打压。2011年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费，严格控制通道费的收取，并且，政府已经有意降低事业性采购比例，商超业绩受此影响严重。

　　“过去，中国零售业的核心在于解决‘货物’和‘渠道’，品牌和渠道常常混为一谈，但随着消费行为习惯的改变，居民主要以就近购物为主，那些品牌商超发现，在‘货’上面做出优势越来越难，靠精细化运营管理带来的绩效提升也难以抵消暴涨的房租和人工。淡出市场自然也在情理之中。”昭邑零售咨询首席分析师刘晖如是分析。

　　著名营销专家路长全认为，从早年沃尔玛收购好又多，到如今百佳超市要转手出售，整个市场需求和消费群体改变了。消费群体的变化意味着客户模式的变化，客户模式的变化意味着服务模式的变化，服务模式又会导致产品结构的变化，产品结构变化又会影响物流配送模式，最后就是影响到经营模式的整体变化。现在已经是分工型细分时代，零售如果延续以前的套路，肯定要落后于人，不能适应市场。
　　（南方都市报 记者 肖昕 田爱丽 实习生 胡雪薇 吕翠华 张延坤）

　　时评：零售业谁还愿意坚持

　　还记得那次新店开张吗？1999年11月17日，百佳重返广州的第一家店在中旅商业城开业，他们打造的“生鲜街市”不仅改变了肉菜市场的命运，也给广东乃至中国零售业带来一场革命。当年刚刚被收购的万佳百货董事长徐刚曾带着时任华润集团董事长的宁高宁，在百佳新超市内偷师学习。

　　还记得那次价格大战吗？百佳广州天河北店与同在一条街上的华润万家，展开“一毛一斤”鸡蛋、“八毛一只烤鸡”的厮杀，万人空巷抢购，轰动全国，最终被广州物价局出面喝令停止。

　　还记得TASTE空降中华广场吗？在短短一个月装修改造之后，这个百佳旗下的高端超市开业当天，精品的装修、琳琅满目的进口食品，以及1888元的南瓜，几乎成为广州市民茶余饭后热论的焦点。

　　尽管是一家流着港资血液的零售企业，但百佳几乎就是广州超市行业不断突破创新、命运高低起伏的历史教科书。

　　当以岛内价、万客隆为代表的货仓式卖场还在广州粗犷发展的时候，百佳带动的生鲜概念，不仅成为广州，也成为目前中国大卖场发展的最终趋势，它甚至扭转了沃尔玛、家乐福等外资超市以往在国外“冰冻”生鲜的历史传承。

　　当经济出现拐点，租金人工不断上涨，零售业亮起红灯的时候，百佳又再次引领航向，在广州建立第一家高端超市。同时，为摊销租金、运营等压力，百佳又是第一个提出，削减店铺面积，开设中型超市，主打食品，并为此规划了8种不同的品牌，以应对不同定位和选址环境。无论是后期出现的华润Olé超市，还是超市内恒温的红酒酒窖，无形中都闪现着百佳的身影。

　　论创新能力，百佳无人能敌；论面对失败的勇气，同样无人能敌。早在2000年，百佳超市曾将14家小超市以“一元钱”的象征性价格转让给荷兰阿霍德公司投资的顶顶鲜超市，仅留上海梅龙镇广场店一家门店继续经营。2006年，百佳重返上海，但门店在运营2年后黯然关门。2011年，百佳再度进入上海开设高端超市TASTE，最后也没能逃过关店命运。但这“三进三出”足以表明，这是一个能否正面输赢的企业。
　　然而，就是这样一个能否直面输赢、并有着无限创新能力的零售企业，如今却做出了“出售”计划，这不能不让人对百佳唏嘘，对零售企业的未来命运担忧。

　　无疑，这是一个劳动密集型的行业，一家大卖场提供200-300就业，一个企业动辄数万人；同样这也是一个资金密集型的企业，从门店网络选址、物流配送、IT系统等，网络的扩张就意味着资金的扩张；但同样，这是一个高度竞争竞争的行业，要与沃尔玛、家乐福、TESCO这种世界排名前三的跨国巨头面对面竞争，这是其他任何一个行业所没有的；然而，这却是一个低产出的行业。百佳位于全国的62家门店，每年的毛利只有2％-3％，尚不及银行一年定期3％的存款利率。

　　零售业事关国际民生，但面对这个行业的独特性，国家的政策倾斜却难以到位。在这种情况下，能够坚定投资、不言放弃的零售品牌相当难得。百佳在内地坚持了23年，但如今最终选择退出。接下来，谁还会能继续坚持呢？
　　
    （南方都市报 田爱丽）

编辑人：许梦婷