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变革已经开始---国内传统零售企业的转型实践
	2013/8/9 10:08:59
2012年以来，电子商务的发展速度越来越快，对传统零售业务的冲击也越来越明显，特别是淘宝“双十一”单日销售额高达191亿元，对传统零售商产生了强烈的震动。2013年，当基于PC终端的电子商务仍在狂奔时，基于移动终端的移动购物潮流又呼啸而来，更向我们展示了一个广阔的新世界。　　面对一个巨变和动荡的市场，“必须进行战略转型才能生存和发展”已是传统零售企业的共识。然而，未来是如此的复杂和不确定，使战略转型的路径似乎并不清晰。对于不同业态、不同规模的零售企业而言，到底该从哪里入手呢？　　在转型过程中，由于不同业态、不同规模的传统零售企业将面临不同的战略和管理困惑。因此，我们将部分典型企业的转型实践，按照不同业态进行分类总结与呈现，希望企业决策者能够从中获取一些转型路径方面的启发。　　连锁专业店的转型：苏宁的全面转型　　应该说，在这场波及所有零售企业的变革中，苏宁的动作最大，也最彻底。　　首先，重新定位企业角色。2009年，苏宁电器以销售规模1170亿元成为中国连锁百强之首，是一家传统的、连锁经营的专业店零售商。但是2012年，苏宁正式宣布了他们未来新的市场定位：贯通线上和线下的零售服务商。　　第二，从经营“卖场”向经营“平台”转型。这种转型意味着，苏宁将从单纯“以销售商品获利”的商业模式，向“销售商品获利+平台化服务获利”的综合商业模式转型。　　“平台化”不仅体现建立网上平台??苏宁易购，还体现在建立线下平台??苏宁购物中心，成为顾客一站式的线下体验中心。　　第三，全品类经营。依循“平台”的市场定位，苏宁将从单一品类向全品类经营转型。目前，苏宁易购的商品品类已从单一的电器类，扩充到食品、服装服饰、化妆品、珠宝、家居、图书等，甚至机票、酒店、保险等品类也已覆盖，且新增品类目前只通过网店销售。品类扩充是通过招商、并购等多种方式实现的，例如，收购红孩子以扩充母婴品类的经营。　　第四，线上线下的共融。实现数据共享、线上线下业务互补，例如线上下单、线下取货，如此来挖掘苏宁实体店的更大价值。　　第五，建立完善的后台支撑系统。包括信息技术、物流配送等等。　　为了与战略转型相呼应，他们已将“苏宁电器”改为“苏宁云商”。这种巨大的变化不仅体现出苏宁集团对未来大势的判断和由此引发的紧迫感，也显示出他们变革的决心。　　连锁超市的转型：青岛利群转型从网上超市开始　　青岛利群集团是国内一家著名的区域型、多业态连锁零售企业集团，其实体店网络主要分布在山东省境内。2004年，利群集团就开始涉足网上零售业务，是国内较早触网的传统零售企业之一。 2004年公司在内部成立了集团电子商务部，由信息技术人员负责运营“利群网”的业务，直到2008年4月才成立了一家独立运营的电子商务公司，并重新调整了经营团队，由具有商品运营经验的业务人员负责网上业务。自网上业务上线后，其销售规模的年均增幅达45%。2012年销售额达到8000万元。　　最初，利群开发网上业务主要是为了销售商品，网上业务只是公司整体业务的补充和延伸。但到了2008年，由于网上商品的价格优势不大、消费者对利群网的热情不高，因此他们将网上业务的定位调整为商务服务为主，为此引入呼叫中心、提供更多不直接销售商品的服务，并为此增加了80多个地面综合服务网点。这些地面站点不仅可以为网上业务提供配套服务，以方便网购的顾客，同时还降低了企业的物流配送成本。2009年，这种“电子商务网站+呼叫中心+社区综合服务点”的电子商务模式曾获中国连锁经营协会年度零售创新案例奖。　　利群集团线上业务的推进，与其线下资源的有力支撑关系极大。例如，商品采购、配送能力、价格的谈判能力、信息技术的基础等。而对于一个全新的电子商务公司来说，在短期内想要具备这样的资源和能力是不可想象的。因此，利群集团线上和线下的资源在一定程度上实现了互补。但是，由于利群品牌的知名度和影响里还是区域性的，因此其网店也主要为青岛消费者熟知。　　2012年以来，利群网的策略有了重大调整??从垂直网商向平台化网商发展。主要表现是商品品类向全品类拓展；服务向开放的平台拓展，例如，开辟中小企业的电子商务平台；用购物中心的经营思想去开发利群网??利群是主力店，其他中小企业作为购物中心里的配套项目。实际上，这种调整似乎也可以看做“商务服务定位”的某种延续。当目前为止，利群实体店和利群网的业务仍未打通，实行不同商品、不同定价的方式。同时，线下实体店的扩张也仍在继续。　　尽管利群网是否盈利尚不得而知，但最可贵的是，在网上零售潮流刚刚酝酿之时，利群就开始了极具风险的尝试，这为他们日后的发展赢得了战略先机和宝贵经时间换来的积累，已使利群与其竞争对手不在同一起跑线上了。此外，当利群大举投入、尝试电子商务时，其主营业务并未受到影响，整个集团的发展依然平稳健康，这种对新旧业务的风险把控和平衡能力实在难得。　　连锁百货店的转型：银泰百货，垂直突破与横向打通　　银泰百货是国内较早进军电子商务的百货零售企业，也是为数不多的、对电子商务理解最深刻的企业之一。他们认为，不能将未来零售业的发展简单理解为拓展电子商务渠道，而应该从长期战略角度来考虑。未来，全渠道战略将为重中之重，而银泰的战略就是融合线上与线下，成为全渠道的、专营时尚品牌的百货零售服务商。　　由于线上线下的百货业务差别很大，为避免干扰，银泰一开始就组建了一支独立的、具有丰富互联网经验的团队，采取买断制方式开展网上百货零售业务。商品采购与实体店相互独立。建立了网店之后，随后又推出了移动APP业务，形成地面店、网店、移动店的多渠道格局。有了多渠道格局，还要实现多渠道的资源共享。银泰网首先做的是“识别顾客”，即在不同渠道中、利用信息技术手段，对拥有不同身份（头像或昵称）的同一个顾客进行身份识别，这也是多渠道顾客管理的基础。　　此外，银泰网还尝试开设了独立的、线下体验店－IM银泰名品店。可以说，这家店是银泰实现线上线下业务共通共融的试验场。　　在银泰业务模式转型的同时，银泰集团还进行了业态调整??基本停止传统百货店的开发，转向购物中心的开发和经营，为顾客体验创造更好的条件。同时，银泰集团成立自营部，由他们代理的意大利品牌MANGANO已经在西湖银泰店开业。商品自营是银泰长期战略的重要组成部分，也是战略转型的重要支点。　　连锁折扣店的转型：上品折扣，数字化的单品管理是突破口　上品折扣（Shopin）是一家以销售名牌折扣商品为主的连锁店，第一家实体店于2000年7月开业，2012年的销售收入约20亿元。开业以来，上品折扣一直采取百货店的联营制模式开展经营。但在2009年网店业务上线之后，其商业模式的转型也拉开了序幕。　　上品折扣最主要的转型始于数字化的单品管理。他们认为，全盘掌握商品的信息化特征是最重要、也是最基本的。没有数字化的单品管理基础，经营模式的转型就无法推进。　　为此，他们从进店商品数据的采集开始，由品牌商导购员直接将进店商品，按照单品管理原则通过手持Pad做数据录入，做到“一件一码”的单品管理。同时，这个数据库也与销售和库存系统打通。当某件商品被销售后，该商品的数据就会被锁定，并减去相应库存，从而实现了销售、库存信息的联动。有了数字化的单品管理基础，上品折扣终于实现了线上线下的商品、价格和库存的“三统一”。“全盘掌握商品信息化特征”的另一个难题是，对同一件商品在不同渠道中的识别。传统中，商品的分类和语言描述习惯，在网络世界几乎被颠覆，顾客认可的网络语言，在后台系统中则很难识别。为了解决前后台数据平滑对接的难题，上品折扣也很费了一番周折。　　数字化的单品管理使上品折扣的商品管理能力得到了极大提升，而这种能力正是实行联营制模式的企业所丢失或缺乏的。当这种能力得到提升后，上品折扣的经营模式也从单纯的联营制向联营+定制方向发展。在这个过程中，对信息技术的理解和主动运用，使上品折扣的转型有了更大的空间。　　单体百货店的转型：北京甘家口大厦，从数字化营销起步　　北京甘家口大厦是一家社区型国有传统百货店，经营面积2.1万平方米。自2000年开业以来，一直是单店经营。2012年，虽然甘家口大厦没有像其他传统百货店那样出现业绩下滑，但也仍然感受到了顾客消费习惯的巨大变化和电子商务的冲击。　　作为规模有限、且单店经营的传统百货店，由于集客力越来越受到多方挤压，因此，顾客流失是他们最担心的，也是最难在现有的物理条件下得到缓解的。因此，向网络和移动技术实现数字化营销，成为一个效果好、风险小的转型起点。　　2013年1月，甘家口大厦正式上线、推广了“微店”（Mystore）这一新型移动营销工具。顾客通过苹果App下载“微店”手机应用软件，使顾客的手机可以成为商场的电子会员卡??顾客可及时接收商场的促销信息、主动浏览商场商品，同时“关注”自己所喜爱的品牌和商品，实现随时随地“逛”商店。另外，品牌商也可以把自己的促销信息放到“微店”，使顾客随时可以了解某个品牌的新品、促销活动等，大大增加与顾客之间的互动。　　“微店”上线仅20多天，下载使用的顾客近3000人、品牌商有200多家。顾客和品牌商每天活跃的比例达到15%以上。而且，顾客的到店频率和客单价都有明显提升，经济效益明显。此外，商城通过“微店”了解和分析顾客对品牌的关注情况，有助于了解顾客的消费意向，从而为引进新的品牌提供依据。　　甘家口大厦的管理层认为，“微店”使传统百货店的营销思路和营销手段有了很大转变和进步，推动了传统零售企业向现代零售企业的战略转型。　　单体超市的转型：合肥乐城从顾客体验入手　　合肥乐城超市是2012年9月正式营业的一家民营零售企业，目前只在合肥市开有一家仅7000平米的超市。虽然乐城的规模很小，又地处二线城市，但乐城超市的开业还是在国内零售业内引起很多关注，甚至被媒体誉为“未来超市”。　　虽然用“转型”来描述乐城超市这样的新企业似乎不太贴切，但它的理念和经营方式与传统超市确有很大区别。最显著的不同是，大胆采用新技术和新设备，打造了一个现代化的超市卖场，使顾客获得更好的购买体验；对非常有限的卖场面积做全新规划，尽可能地丰富卖场功能，以吸引顾客光顾或延长停留时间。同时，充分利用互联网技术进行企业管理，提高管理效率、降低管理成本。　　乐城超市最被人津津乐道的就是，它安装和使用了大量的高科技设备，其中包括购物车电梯、电子标签、自助收银机、全自动打包机等近二十项世界最先进的超商设备，有近十项技术是在国内首家使用。这些设备投入使用，给顾客带了便捷，也使乐城的卖场管理更高效。　　在卖场布局规划上，乐城超市也有很多新的创意。例如在卖场中设立品牌街、儿童娱乐区、红酒区、全开放的厨房操作间、入口处的电子大屏幕墙，并设有儿童洗手间，为带孩子的顾客解决烦恼。他们甚至还在卖场里安装了休闲椅、真实景观树，使乐城超市更像一个迷你型购物中心。　　在购物环境上，为了提高顾客的环保意识，乐城超市还独家引进了一台饮料瓶自动回收机。只要市民把喝完的饮料瓶放入回收口中，自动回收机就会自动打印一张超市优惠券，凭该优惠券可以在超市享受一定购物优惠。通过这种方式，不仅培养了人们的环保意识和习惯，也吸引了客流。　　乐城超市还大量使用微信平台进行卖场、采购、顾客服务、员工等管理。任何一个“微信群”里上传的问题，相关负责人都可以立刻知晓，并及时处理；“微信群”还会发动员工探讨管理难题，并与顾客建立互动联系。这些措施大大增加了企业管理的透明度，提高了工作效率和顾客满意度，还节约了很多沟通成本。　　从上述的企业转型案例中，我们可以看到，每一家企业的转型思路都不尽相同，采取的切入点和策略也不一样。但是，有一点确是共同的，那就是主动求变、自我革命。在市场局势如此复杂的情况下，这种求变的精神和勇气非常可贵。我们期待着他们的成功。　　（富基商业评论文_王燕平）编辑人：许梦婷 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