根据中国连锁经营协会和德勤联合发布的《中国零售力量2013》，20 12年零售企业上市公司年报数据显示，营业收入和净利润同比分别增长12 .2 %和- 7 .7 %，营业收入增速明显回落，净利润多年来首次出现负增长。与之对应的是，华润20 13年上半年零售业务虽然营业额较去年同期增加13 .7%，但净利润同比大幅减少63 .7%。

　　在市场低迷的形势下，这个带有国资背景的央企趁行业洗牌之际频频出手，不断扩大内地版图。业界惊呼：中国零售业是否会进入“华润时代”?寡头垄断是否大势所趋?

　　吃了激素的鸡?

　　“经济增长放缓，各个零售企业也放慢扩张步伐，这是一个机遇，快速扩张是一个好的选择。”商务部消费经济研究部副研究员赵萍认为，华润这两年选择的策略，提升了自己的扩张速度。同时，华润的融资能力强，和外资相比较，没有母国市场的压力。许多在华的零售巨头由于母国市场过冬，经济陷入低谷，市场盈利能力明显下降，扩张面临很大压力。

　　并购一直是华润近十年来追赶对手的核心战略。从2002年开始，华润以全面收购万佳百货起步，先后拿下江苏苏果、天津月坛集团、宁波慈客隆、天津家世界、西安爱家、深圳民润、无锡永安、广州宏城、江西洪客隆超市，以及合并英国T E SC O乐购。凭借收购，华润零售业务营业额也从2010年的551亿港元，弹跳到2011年的700亿港元，2012年则飙升到835亿港元。

　　与前期相比，此次并购外资企业，不仅是华润的第一次，在国内的众多零售企业中也是先例。零售行业资深专家、第一零售网总裁丁利国告诉南都记者，“并购之后，华润可以吸收零售巨头的管理经验，有利于它走向海外市场。因为具备了国际管理经验的董事会和团队，这对竞购百佳，甚至以后去台湾、东南亚等市场都是很好的起步。”

　　不过丁利国认为，央企华润要真正成为零售业巨头，走市场化、国际化，是必经之路。“华润的经营体制方面会有很大变化。这次的突破在于华润将所有的商业业态，整个零售板块和T esco合并了。合并以后，所有经营管理权力都落在了合资企业上。”

　　然而“华润的并购举措只是战略上的成功”。丁利国表示，并购乐购这一步棋很漂亮，但合并后的董事会能不能高效运作，管理团队是否有包容度都相当考验。“这就像鸡吃了激素一样，一下变得很大，怎么样才能让它还保持健步如飞，而不是让它消化不良。这是华润需要考虑的问题。”

　　业务整合成头号大敌

　　事实上，不只外延扩张摊大饼，华润零售板块业态的扩张也相当躁动。南都记者调查了解到，除传统大卖场、中型超市的华润万家外，该集团还开辟了社区购物中心、高端超市、便利店、个人护理店、酒窖、咖啡店等11个业态。截至今年上半年，其零售网络超过4400家。按照华润万家内部人士的说法，随着租金的上升，零售业选址的物业成本不断上涨，而华润通过不同众多新业态之间的协同发展，以便发挥协同效应和降低成本。

　　不过，尽管华润通过并购迅速在企业规模和市场份额成为行业第一，但业界认为，收购一个企业对于华润来说并不难，决定华润未来发展的关键在于是否能将已经收购的企业加以整合，形成“1+1>2”的效果。

　　中外零售企业的“联姻”一直不太顺利。外资企业多年前就试图通过收购中国零售企业快速打开中国市场，但T esco收购乐购，沃尔玛收购好又多的结局都表明，经营管理和企业文化的差异成为中外资零售企业融合过程中难以逾越的鸿沟。赵萍认为，华润当前面临的挑战主要来自两方面。一是作为上市公司，面对股东和股民对它盈利能力的要求，短期内是否能快速盈利;第二，是否能将华润的经营理念和企业文化贯穿到被收购的企业中去。并购之后，在整合资源方面的必要投入，加大了盈利难度。

　　根据财报显示，华润零售业务2010年利润19.3亿港元，但到2011年下滑10%至17.36亿港。“这应该是受当年收购江西洪客隆和一家药店的影响，显见华润消化不良。”一位证券分析人士表示，华润零售业务2012年净利为28 .71亿元，但受大市影响，今年上半年净利下降63.7%，仅有6.37亿港元。在此种局面下，华润与T esco乐购的整合，面临盈利重压。

　　“跨国经营的难度在于文化的整合，这需要很长的过程，甚至有失败的可能。比如加班，在国内，更讲求敬业，自我牺牲和对企业的奉献，但在欧洲，个人时间受法律保护，崇尚的是一种更自我的生活方式，让他们加班可能就不愿意了。”赵萍进一步解释道。

　　除了文化融合的挑战，连而不锁、各自为政是华润面临的另一道难题。企业规模不断扩大，但各个企业之间还是各自为营。包括此前收购的苏果、洪客隆等，虽然由华润创业控股，但管理上依旧分散。“要真正做一个连锁的零售商，必须要成为一个整体。华润到了可以整合各个被收购企业，并将它们归到整个华润中国旗下的时候了。”丁利国告诉南都记者。

　　（南方都市报 余玥）

编辑：吴凡