“超可爱哎！”令年轻女性兴奋的是来自日本卡通形象的“轻松熊”。“轻松熊”一亮相，便吸引了众多年轻女性前来拍照，转眼间罗森门前排起了长队。

　　这是正在进行的是融入了“轻松熊”设计的罗森新店的开店活动。罗森一位当地的负责人称“尽管中国人对日本怀有复杂的感情，但碰到人气卡通形象的轻松熊便情不自禁。店铺使用这样的设计应该会吸引更多粉丝”。

　　罗森这么做还有另一个考虑，那就是采用了大家熟悉的人气卡通形象的店铺不容易成为攻击的目标。而就在1年以前，这种欢快的场景根本无法想像。

　　被反日情绪重创

　　“暂时取消原计划吧”。就在一年前涉日游行刚结束不久后，罗森首席执行官新浪刚史听到了这样一个令人不愿相信的消息。为了一举扩大店铺网点，罗森在涉日游行爆发前已经在私下筹备与中国当地企业协商合作。然而，谈判却无果而终。当地的反日情绪重创了罗森的经营战略。

　　“必须重新制定中国战略”，罗森的经营高层也为之焦虑，然而事态却并不见好转。

　　然而在分析事态后，罗森首席执行官新浪刚史得出的结论是“越是在困难的时候，越应该冷静地观察市场情况。然后利用自己的经验和技术来克服困难”，站在最基本的角度来观察，答案其实很简单。

　　“反而在这时抛出我们在日本积累的强项如何？”

　　新浪等提出的战略之一就是将人气动漫和漫画形象融入店铺设计中。在反日游行尚未平息的去年11月，罗森在上海市内开设了以“名侦探柯南”为主题的店铺，今年7月又开设了5家“火影忍者”主题店铺。而“轻松熊”主题店铺正是该战略的进一步延伸。

　　罗森的对华战略依托的其实是日本的“软实力”。这是美国克林顿政权时国防部部长助理、美国哈佛大学教授约瑟夫•奈提出的概念。其核心是不通过军事及经济等“硬实力”、而是通过文化等来提升影响力。而动漫与漫画的魅力正是日本“软实力”的象征之一。

　　选择“软实力”的背后

　　其实，罗森运用在中国也倍受欢迎的人气卡通形象并不仅仅是为了“赚人气”。从长远来看，这样做可以拉近罗森与对日本抱有复杂感情的中国消费者的距离，特别是与作为未来罗森的主要顾客的年轻人心理距离。

　　罗森在日本就很擅长开发娱乐领域的商品，例如在日本国内和动漫、歌手联手推出独创商品等。目前在中国也灵活地运用日本的卡通形象，销售“奥特曼”等相关商品。

　　“罗森很有意思”、“店铺也在改变”。罗森收到了很多不同以往的评价和反应。罗森中国总代表三宅示修表示“此举还有助于增强品牌实力”。

　　罗森目前在中国大陆开设有约400家店铺。当地法人的负责人表示“到2020年应该能增至1万家。而且卡通形象主题店也不会是昙花一现，将作为重要的战略继续做下去”。

　　为何在中日关系恶化的情况下，罗森也没有“安分守己”，反而大胆开展反攻呢?答案或许是罗森刚刚重新定位了中国业务。

　　在日系便利店中，罗森于1996年率先进军上海。当时的合作伙伴是中国国有零售商“百联集团”。虽然在合资公司成立之初罗森出资达70％，但之后其认为应该借助百联的强项来扩大店铺网点，因此在2003年反而转为由百联掌握过半股份。

　　结果却适得其反。由于运营百货店和超市的百联旗下拥有自己的便利店，罗森担心顾客服务和商品管理等经验外流，因此失去了进行店铺指导和提供运营经验的热情。罗森便利店也一度被冠上了死板的“国有企业的便利店”的形象。

　　实际上，在中日关系恶化前的2011年9月，罗森重新收购了合资公司一半以上的股权，并开始建立由日方主导的重振体制。

　　据说，新浪刚史一直激励公司干部说“中国市场的潜力巨大，要努力创造出其他店铺不具备的亮点”。最后，罗森选择了软实力战略。

　　王牌是“日式便当”

　　据日本经济产业省统计，到2020年中国中间阶层和富裕阶层的人口将突破10亿。对商品品质和安全的关注将日趋增强。而日本便利店已经发展成为体贴入微的生活基础设施。除了罗森之外，日本其他企业也认为这种日本式的经验可以应用到中国。

　　在位于北京市中心地段的7-11建国门店，一到中午时分，以“安全、安心、健康、美味”为宣传口号的“日式便当”柜台前便挤满了人。

　　麻辣香锅醋溜圆白菜(17.8元)、川味鸡丝凉面(9.5元)、鸡蛋土豆沙拉(5.9元)。相对于动辄15-30元的午餐行情，这里的价格更加平易近人，在短短的午休时间里，人们可以在自己的办公桌前轻松享用这样的便当。

　　“很便宜，又方便，更重要的是好吃”，在附近一家外资企业工作的20多岁女性购买了一份猪排咖喱便当，匆匆返回了办公室。

　　生产这些日式便当的是“Warabeya日洋”公司，该公司在日本拥有向7-11供货的工厂。日本7-11通过与Warabeya日洋等成立的合资公司，去年在北京市郊外建立了一家工厂。该工厂每天向北京的140家店铺供应5万份便当。

　　不仅是在日美欧等国，即使是在中国，越来越多的中产阶层也对中国产食品的安全性存在质疑。日本7-11执行董事、中国法人总经理井上富实夫说：“(在中国)对安全和安心的关注正在高涨，日式便当受到青睐的土壤正在逐渐扩大。”今后，该公司计划利用在北京取得的日式便当的成功经验，即所谓的“北京模式”拓展至中国全国市场。

　　“北京模式”可以说是中国版7-11取得胜利的方程式。其战略是通过提供早餐、午餐以及下班后的晚餐，吸引消费者顺便购买饮料和小点心等，进而提高消费单价。7-11目前正考虑在天津、成都、青岛以及上海等各地区引进上述服务。

　　日本另一家便利店企业“全家”则通过携手台湾地区企业来拓展中国大陆业务，但仔细观察，其引入的也是日本模式。在顾客服务、产品线和店铺设计方面，最大限度利用了熟悉大陆习惯和文化的台湾企业的经验，但其基础则仍是1988年进驻台湾地区时的经营模式。可以说，其日本模式经由台湾地区进入中国大陆。

　　为了满足简食需求，“全家”还在店内设置餐饮区，或者将货架的一部分改成了有质感的木纹格调等。精益求精的店铺设计都属于日本风格。“全家”社长中山勇表示，“今年将大力改善经营。如果考虑到市场规模，在中国的店铺数量将来应该扩大到与目前日本相同的1万家左右”。

　　以“10年大计”思考中国市场

　　日本贸易振兴机构(JETRO)去年10月至11月实施的调查显示，5.8％的日本企业回答称，在今后1-2年里将“缩减”中国业务、或者“撤出中国市场或转移至第三国(地区)”，作类似回答的企业上一年提高了1.4个百分点。

　　另一方面，回答称“将扩大”中国业务的企业则占52.3％，依然超过半数。虽然说中国经济减速趋势日趋鲜明，但日本企业无法放弃中国这个近在咫尺的巨大市场。同时，如果建立了超越反日情绪的信誉和品牌，中国市场的大门或许就不会紧闭。

　　“cado”，这是曾在索尼工作的技术人员在中国建立的风险企业自去年底开始销售的空气净化器品牌。

　　开发者古贺宣行在任职索尼期间负责“Walkman”等的设计。在2010年辞职后，古贺在中国深圳成立了名叫CTK的风险公司。古贺希望开发出国际通用的产品，后来将目光瞄准了空气净化器的开发和销售。有人问为何要选择中国作为舞台？

　　古贺表示，这是因为“考虑到商品的信誉，日本产品的品牌号召力依然很强”。负责营销的中国员工曾担心地说：“如果特意强调这是日本的产品、是日本的品牌，是否会遭到抵制”，但结果证明，这些担心多余了。

　　古贺说：“中国民众对PM2.5等大气污染的关注已经提高。在开始销售之后，很多顾客都表示，‘日本产品很好’、‘希望尽快购买’”。

　　如果要打入全球市场，总会面临诸多业务风险。在与日本相邻的巨大市场，人们总是过多的关注中国的“反日”情绪，但其实那也只不过是其中的风险之一。能否避免或喜或忧，而是静下心来拓展中国市场？曾对日本企业构成影响的“反日情绪”或许正是考验各企业胆识的一次经历。

　　罗森首席执行官新浪刚史在2012年中日关系恶化前曾多次表示，“要尽快实现盈利”，然而，最近的口头禅却变成了“要以‘10年大计’思考中国市场”。
　　
　　（作者：《日经新闻》记者 菅原透、小泉裕之、阿部哲也）

编辑：吴凡