初步了解，2013年大润发单店的平均销售额为3.3亿元。按照平均额来计算，其1家门店的销售额相当于家乐福1.6家门店的销售额，同时是沃尔玛单店销售额的2.2倍。那么大润发缘何能够实现逆势增长，并快速成为单店销售额最高的零售系统?

　　综合各方观点，我们认为大润发具有较强的战略高度，它旗下的零租金模式、英雄商品策略和农村包围城市的发展思路成为其快速增长的核心推动力。

　　“零租金模式”让大润发摆脱租金困扰。一直以来，大润发都采用的是购物中心发展模式，通过出租购物中心的店面，来实现租金费用的转嫁，同时保证了大润发旗下超市系统的间接盈利。据了解，2013年大润发的租金成本为17.76亿元，但租金收入却有19.15亿元，净赚1.39亿元。作为“二房东”大润发已经实现了以短租约养长租约的操作模式。租金上涨压力越大其核心优势越大。租金成本在零售企业是一笔很大的固定开支。大润发靠“零租金模式”创造了一笔很大的固定收入。

　　据了解，沃尔玛也在积极寻求新的出路，借鉴大润发的发展模式无疑将成为它的不二选择。据了解，沃尔玛的购物中心项目也将正式启动，首批购物中心将于2～3年内亮相。购物中心将以沃尔玛大卖场和山姆会员店为主力，定位消费力较强的社区中心，从小规模的购物中心项目做起，把购物中心的面积、租户数量以及类型与社区全面匹配。最后再根据消费需求、业绩销售等情况分结算逐步开发和扩大规模。

　　“英雄商品策略”凸显产品优势。所谓的“英雄商品”策略就是打造最具竞争优势的核心产品。在这一点上，大润发通过发挥其集中采购优势，借助其在成本、附加值、技术、服务、品牌等方面的综合优势，对一些核心产品进行常态促销，有的时候甚至会低于成本价销售，从而逐渐形成了其较强的竞争优势。

　　业界对大润发的英雄商品策略和价格战相等同，实际上英雄商品策略不同于传统意义上的价格战。它是结合企业品牌、价格、物流、促销手段以及资金等资源于一体的阶段性产品，而不是单纯的以价格为核心，以低价打击作为唯一、长期的手段。这个策略体现在战略层面和技术层面上比价格战更高一筹。

　　“农村包围城市”，避重就轻的战略优势开始逐步凸显。长期以来，零售大鳄们大都集中在一线城市跑马圈地，这势必导致一线城市开店成本过高，竞争过于激烈。而二三线城市的发展速度和消费能力正在成为中国市场上最强势的长板，它们对大卖场的需求度更高。这些市场的潜力大、开店成本低的优势成为大润发前几年最看重的核心点。

　　同时，大润发在开店选址上非常谨慎，相比其他系统超市疯狂的开店和关店潮，大润发做到了零关店。从这一点足以看到大润发在战略层面的长远性。当然，这也和它最开始和开发商签订的合同有关。据了解，在合同中，大润发承诺，如果关店，大润发将赔偿开发商的一切损失。这种自断后路的做法是其他零售商所难以做到的。
　　（来源：超市周刊）