北京商业的瞬息万变，让不久前还生龙活虎的传统百货业态没有了用武之地。在三里屯商圈中，仅仅两岁多的世茂百货也主动从百货向购物中心转变。在这家商场转型之前，北京百货业的脱胎换骨纷至沓来。但转型毕竟不全是喜悦，那些没有跟上步伐的传统百货店，有的已经淡出了历史舞台。在求生的大背景下，传统百货自身正在求新求变中摸索。

　　案例1 改革派购物中心化

　　■样本企业：百盛、新世界

　　2004年是中国购物中心开始发展的元年，全国首家真正意义上的购物中心金源新燕莎MALL在京开业。随后，购物中心开始凭借其大体量、休闲体验化等“吸金点”阻击传统百货。在此情况下，有条件的传统百货开始通过购物中心化进行自救。

　　传统百货目前的生存状态有目共睹。日前，作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，但净利暴跌58.4%至3.54亿元。

　　购物中心作为更适应消费者需求的业态，开始成为传统百货的模仿对象。去年，百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整，并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前，京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态，加码体验业态比重。2012年，新世界女子百货改装升级，将三层规划出5000多平方米的儿童区，通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到，集团正在加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。

　　除了进行业态模仿外，传统百货也在经营模式上向购物中心学习。传统百货在经营中最早采取的是扣点的模式来获取利益，购物中心则采用的是收取租金模式。如今，百货对于品牌商的议价能力大幅降低，传统百货也开始分拆商场，灵活使用经营模式。据了解，目前百货商场新引进的餐饮等业态多开始采用收取租金模式。汉光百货等为引入优衣库这样的快时尚品牌，也为其量身打造，采用收取租金模式。

　　案例2 并购派打造零售航母

　　■样本企业：王府井百货、翠微大厦

　　并购重组被百货企业看做通过扩大规模抵抗冲击的强大武器。由于历史原因，京城多家百货企业规模较小，在如今高度资本化运作的市场中只能单打独斗。在业内人士看来，并购重组已成为商业企业扩大体量、补强自身资源、对抗电商冲击的重要模式。

　　去年，京城零售业曝出两大收购案——王府井百货吃下春天百货、翠微大厦收购当代商城和甘家口大厦。

　　有业内人士分析认为，在电商、购物中心等新兴业态的冲击下，传统百货企业如今面临巨大压力，各家企业竞争力大不如前。正是严峻的形势促使各家传统百货开始通过重组进行资源整合。

　　王府井百货董事长刘冰曾表示，与欧美、韩国、日本的百货零售企业相比，中国百货业集中度低、规模发展不足。“企业联手打造零售航母，通过规模化、精细化、科学化发展，才能在市场竞争格局中占据优势。”

　　合并使各家企业得到迅速扩张。吃下春天百货，不仅让王府井百货在全国28个城市拥有49家门店，也将加速其在购物中心、奥莱业态的转型。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利曾指出，王府井收购春天百货是典型的多元化发展合并。翠微以24.6亿元收购当代商城和甘家口大厦，成为京城市场继王府井百货和首商之后的第三大主力，市场占有率一度由10%提升至15%。

　　来自北商商业研究院的分析认为，翠微股份为区域型商业项目，当代商城定位高端百货，甘家口大厦则主要为社区商业，三者定位不同，重组后将有利于整体结构优化，同时兼顾区域型和社区型商业项目共同发展，形成集团优势。

　　案例3 尝鲜派拥抱电商O2O

　　■样本企业：北京市百货大楼、银泰集团

　　北京市百货大楼如果说购物中心在百货发展中扮演的是狙击手的角色，那么快速发展的电商则是“百货屠夫”。传统零售与电商在经历过互搏阶段后，开始拥抱互联网，强化市场竞争。

　　是银泰让O2O席卷了整个零售业。去年“双11”前夕，银泰商业集团与天猫达成战略合作，开启O2O模式。随后，北京市百货大楼又加入到O2O的阵营，于今年2月14日试点微信支付，3月8日又将手机淘宝搬入商场。

　　事实上，拥抱电商已成传统零售继加码餐饮等体验业态后又一自救趋势。在业内人士看来，传统百货可以借电商之力吸引客流，同时运用科学技术手段为消费者提供更好的服务。电商则在通过O2O挖掘流量之时，也将从传统零售企业获得大量的会员资料等宝贵信息。据了解，北京市百货大楼试点微信支付当天，不到五个小时时间里，吸引了超过千名消费者前来尝试。王府井CIO(首席信息官)刘长鑫表示，前期只是培养消费者新的消费模式，未来将在市场资源、商务拓展、数据共享与分析、技术运营等方面展开深入的合作。

　　零售业将O2O视为打开新市场之门的金钥匙，但目前整个行业并未探索出清晰的盈利模式，传统零售企业还面临着缺乏互联网思维等经营问题。在O2O行业专家、品途网创始人兼CEO刘宛岚看来，日前举行的“‘3·8’手机淘宝节”已经通过移动支付形成了非常好的O2O闭环，但从整个活动来看依旧难逃低价促销的尴尬。整个活动的狂欢依旧只停留在线上，终究还是一场线上企业砸钱赚吆喝的买卖。

　　某大型零售企业负责人指出，目前大家都走在探索的路上，商家一旦最先探索出符合自己发展的模式，将在市场竞争中占得巨大先机。

　　案例4 坚守派成为“店中店”

　　■样本企业：万达百货、晨曦百货

　　以商品销售为主的传统百货，对颇具价格优势、便捷性的电子商务毫无招架之力，转型被认为势在必行，然而，自去年以来，面对同行纷纷降低租金频向体验式、餐饮等业态抛出橄榄枝，仍有企业纹丝不动，坚守百货T台。

　　按照万达百货的开店计划，去年底，其已成为中国门店数量最多的百货品牌。尽管万达百货拒绝引入体验式业态，但背靠母公司，依托万达广场丰富的餐饮和体验业态，以及万达电影院吸引的大量客流，购物中心对其影响似乎并不明显。

　　与万达百货同样坚守在百货业态的还有小型百货商场晨曦百货，它的经营模式不同于汉光、新世界等商场，通常开设在繁华商业地段，依托于购物中心，并以其主力店或者次主力店的“店中店”形式出现。以王府井大街的晨曦百货为例，与万达百货坚守零售业态一样，依傍于王府井大街的客流以及东方新天地的餐饮业态，晨曦百货内并不需要再另外开设重复的业态，小而精的精品百货或是其区别于其他商场的一大亮点。

　　不过，尽管以万达百货、晨曦百货为代表的一批传统百货业仍旧坚守零售业态，在物业自持、商圈打造上有着天然的优势，但也面临着经营的压力。去年万达百货完成收入154.9亿元，净利润增亏7%，成为集团惟一完成指标不佳的公司。今年2月末，大连万达集团董事长王健林给出了万达百货的盈利时间表，并再次传出换帅的决定。而为了增强吸引力，晨曦百货近年来也在不断地对场内品牌进行调整。

　　案例5 传承派打造老字号新面孔

　　■样本企业：菜市口百货、东安市场

　　它们曾是北京甚至全国领先的百货店，如今却随着时间的洪流与主流行列渐行渐远。面对电商和购物中心的冲击，不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏创新的经营模式，让这些传承多年的老牌百货难以跟上北京商业的发展步伐。

　　推倒重来，对老百货来讲似乎有些残酷，但也是市场的选择。因业态单一、品牌陈旧、难以满足周边的消费人群，独掌安定门商圈16年的三利百货去年彻底告别了北京商圈，而同样被淘汰的还有承载着北京人记忆的地安门百货等。

　　尽管仍有虎坊桥百货、大方百货等老字号百货在坚守，但其中一位商场负责人表示，如果没有“怀旧风”的刮起，这几家百货店生存恐怕也将受到挑战。凭借销售雪花膏、搪瓷脸盆等老国货，上述老百货店暂时进入了春天，但仍将面临随时倒下的危机。

　　缺乏与时代同步的商业氛围也推动了老字号百货的变革。与关张相比，东安市场、菜市口百货等，通过自身转型调整与市场接轨，仍不断以“新颜”活跃在北京乃至全国商业中。

　　据东安市场相关负责人介绍，随着王府井大街整体向国际化转型，今年，东安市场也将通过引入年轻品牌而将市场主体由游客转向本地客群。

　　依托于王府井大街，巨量的游客令东安市场从不缺乏消费者，但在东安市场看来，目前，王府井商圈的多数商家都表现出对有较强购买能力的本地消费人群的关注，依靠转型，重拾北京消费市场已经成为王府井商圈不可回避的问题。

　　北商商业研究院分析显示，在电商冲击、宏观经济放缓的大背景下，即便是走在行业前列的大型百货巨头，都在寻求新的盈利点。与此同时，一批小型百货店纷纷在市场优胜劣汰的洪流中被淘汰。

　　记者手记

　　转型百货需从容掘金

　　百货业对于模式的变革从来没有像今天这样活跃。在整体市场环境低迷中，也许多数行业都遭遇了业绩下滑的局面，但由于与大众生活如此贴近，百货店的生存变得备受关注。

　　总有一种声音在唱衰百货业，说它会被淘汰甚至消失。然而，缺失了百货的商业市场也会是一种缺憾。正常情况下，百货是购物中心生态系统中不可缺少的一环，零售与体验的双动力才能让购物中心的引擎动力更具竞争力。诚然，整个百货行业步入十年以来最艰难的境地中，但逆水行舟不进则退，如果还固守顺风顺水市场环境下的老一派做法，势必会越来越被动。电商的到来的确对传统零售构成了不小的威胁，甚至可以说是颠覆性的威胁。这种威胁来自市场地位、经营模式、体系甚至思维。思维虽然无形但却直接影响商业项目运营，就像现在的互联网大佬，正因为有活跃的互联网思维，才让电商风生水起。

　　转型成功后，还需有足够的耐性。总的来说，做商业需从容。就像有百货高管感叹，商业不是一笔可以轻松做好的买卖，它消磨你的耐心，耗尽你的资金，摧残你的团队，腐蚀你的经验，但当商场每天客流如织时，许多问题便会暂时被忘记。

　　专家观点

　　商场业态扩充应避免同质化

　　新业态的迅猛增长和全渠道变革更加促使传统百货业加快调整步伐。转型对于百货业来说迫在眉睫，如果不变，传统百货的生命力将持续下降，但并非每一次改变都能有立竿见影的效果。

　　郭增利认为，零售商从上游开发做起进行脱胎换骨转型，不仅是对原有传统盈利模式的颠覆，还可能遇到沉重资金链和运营周期较长的挑战，尤其对于上市公司来说，购物中心初期运营会占用大量资金，直接影响最后的业绩。

　　除了资金及长周期的风险与压力，在郭增利看来，选址难将会是这部分转型企业面临的首要难题。目前，涌入购物中心开发的企业越来越多，但真正适合购物中心生存的优良土地资源已经不多了。以新项目培育新商圈无论从成本还是时间上都难言轻松。

　　目前，百货店的主流转型方式是对商场业态进行扩充，成为零售、餐饮、娱乐、儿童等多种业态混合的集合店，在功能性上更接近购物中心。郭增利认为，通过这一类型的改变，百货店更像是类百货形态的购物中心，在经营思维上需要转变。做百货时讲究商品的管理，而运营购物中心更强调品类、门店的管理。传统百货运营者需跳脱拔高营业额的盈利模式，转向琢磨店铺与店铺之间如何进行客流共享、业态互动。

　　在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如今百货店跟风式地对体验业态集体扩充在日后也会埋下隐患。这种隐患就与现在仍存在的同质化问题如出一辙。百货店在新业态引入方面需有超前意识，找到潜力合作伙伴，不能一直被动地接收已经火热的品牌。

　　提到补充业态，就不得忽视招商问题。过去，中国百货店一直处于强势招商地位，但如果从百货店转型购物中心，品牌商需要付出装修、管理等各项成本与精力。品牌商是否愿与百货店一起同甘共苦是一大考验。游说品牌商后，百货店经营者还要应对复杂的店铺租赁合同，这也就让百货从原来的强势转向协商。

　　在郭增利看来，这是一种有落差的改变，百货经营者需要适应地位被撼动后的妥协。世茂广场·工三副总经理王文芳表示，在世茂百货的转型中曾经的百货品牌留下的屈指可数。成熟的品牌商非常熟悉市场，他们很有主见是将品牌留下还是移居别处。王文芳表示，拥有近百个品牌的衣恋集团对于百货品牌和购物中心品牌就有非常清晰的区分。即使此前双方保持着不错的合作关系，但在世茂百货向购物中心转型中，衣恋旗下的百货品牌还是纷纷离开了。
　　（北京商报 作者：刘宇 王运 周雪昳/文 张笑嫣 冯中豪/摄）
编辑：Jeff