不久前我的同行中国商报首席记者颜菊阳写了一篇文章《不做电商，家乐福的明天在哪里？》。此文提出了一个问题：家乐福为什么不做电商？个人认为，这个问题问得非常好，仿佛一个童言无忌的孩子，指着赤身裸体的皇帝说，你怎么没穿衣服？ ?

　　且不论本土零售商如何展开各种方式布局线上，光从外资同行来看，沃尔玛通过控股1号店的方式进军线上;大润发打造了电商平台飞牛网；而麦德龙在2012年就试水电商。相比之下，家乐福有点动作迟缓。用颜菊阳的话讲：甚至连样子都不肯做一下。? ?

　　那么，家乐福为什么不做电商？《第三只眼看零售》认为，家乐福的业务模式决定了它无法满足进军电商的要素，这是一种先天性的功能缺失。? ?

　　为了更好地回答这个问题，首先分析，零售商做电商需要具备哪些要素。目前，零售商布局线上的玩法可谓五花八门，有做大平台的(如苏宁易购)、有做O2O的(如银泰商业)、有做本地化电商的(如步步高商城)还有做团购的(如北国如意购物)，不管采用何种模式，零售商做电商要具备三大要素：? ?

　　1、独家的商品资源。商品是一切商业模式的核心，电商时代独家的商品更是稀缺资源。因此很多制造业涉足电商反而比零售商要便利很多。因为零售商本身不生产商品。? ?

　　2、高效的供应链系统。这个重要性不言而喻，尽管社会化物流和第三方落地配送已经日趋完善，但对电商而言，“最后一公里”依然是瓶颈，这也是京东为什么不遗余力打造自己的快递团队的原因。? ?

　　3、强大的IT平台和流量导入机制。这一点几乎所有的零售商都不是强项。?

　　对比上述三大要素，我们会发现，家乐福几乎哪一样也不占优势。为了进一步厘清思路，我们再来剖析家乐福的盈利模式。? ?

　　自进入中国以来，家乐福以门店为核心的店长负责制是其制胜法宝。在很长一段时间内(大润发横空出世之前)家乐福一直是单店销售冠军。这种盈利模式的核心就是，以大体量的门店为中心，进行本地化采购和促销拉动，获得高额销售。由于大卖场面积上万平方米，年销售额上亿元，因此它有较强的议价能力向供应商收取各种通道费用。家乐福的这种模式，通道费用为其贡献了大量利润。? ?

　　家乐福将这种模式玩到了极致，遭遇供应商们的多次强烈抗议，因此它也曾经获得“坏孩子”的称号。但到了2012年前后，CCTV的曝光以及国家相关部门的重视，家乐福在零供关系上有所改善，但其本质的盈利模式是没变的，可谓“一招鲜吃遍天”。后来，尽管家乐福多次采取了对门店进行“收权”的举措，但之前形成的惯有盈利模式还是没有改变。? ?

　　但我们也可以发现，正是这种门店放权的模式使得家乐福自废武功，放弃了对商品的掌控权。再来对标上述三大要素：? ?

　　首先，独家的商品。家乐福大部分商品都是以门店或者区域为核心进行采购。无法从上游获得价格更加具有优势的商品。与之相比，一些集团采购、整合供应链、产地直采比例较高的零售商反而有可能获得独家商品的优势。? ?

　　其次，高效的供应链。这一点家乐福基本上是空白，家乐福的模式决定了其配送体系就是坐等供应商送货上门，供应链掌握在了他人手中。? ?

　　最后，IT平台和导流机制。这一点，家乐福跟其他零售企业一样，无法与电商企业进行抗衡，都是从零开始。? ?

　　综上所述，家乐福之所以不做电商其实是有难言之隐，其业务模式决定了它无法满足电商的一些必备条件。套用一句电影台词：你不是不行，而是没有!?

　　?零售业经过了十多年的野蛮生长，如今到了精细化耕作时代。家乐福这种盈利模式作为落后产能的代表，到了思变的时候。家乐福的困惑也并非它一己之惑，而是很多零售商的困惑。因为，家乐福曾经是中国零售业的黄埔军校，带出了一大批学生。当然，作为世界零售巨头，家乐福在企业治理方面具有成熟的经验，其品牌依然有强大的感召力，其系统内依然有高水平的经营人才，可以说家底还是颇为丰厚，如果找到窍门，仍然是一股强大的力量！
　　（联商网特约评论员 赵向阳）
编辑：Jeff