2014年10月17(今天)，由联商网主办的2014联商风云会“联合·造势——为实体零售站台”在青岛举行。

　　本届大会主要议题包括：实体零售如何争夺新时代顾客眼球、如何联合造势、如何“扬长补短”、如何嫁接新技术，以及互联网时代新价格策略;实体门店新体验;实体零售商品经营模式变革等等。多位重量级嘉宾出席会议，包括大润发中国区董事长黄明端、湖南步步高集体董事长王填、日本阪急阪神百货今井康博、银泰商业集体副总裁邹明贵、利群集团副总裁狄同伟、五星电器副总裁景星、颂元商业总教练马其华、宝岛眼镜董事长王智明、联商网董事长庞小伟等资深零售企业高管，群雄聚首，一同分享实操经验和优秀案例。

　　在会上，颂元商业总教练马其华做了主题为《实体零售面临困境的原因和应对的浅见》的演讲。以下为演讲全文：

　　各位来宾、各位领导，上午好，刚才黄总分享给我很大的启发，临时加来不及，但是我会吸收。我今天想跟大家分享的是实体零售一直以来受到的压抑和我们现在在体会的一些感悟，包括我个人的一些浅见。

　　这个赌局大家其实已经很清楚了，其实这样的赌局是给我们实体零售人一种激发，这种激发使得我们就像今天这样的场所可以有很多的思考。其实我想说的是，尊敬的两位中国的大佬，实际上不是我们实体零售业内的人，而恰恰缺失的是我们实体零售的意见。

　　相当一个时期，由于互联网技术的高速发展，电子商务掌握和营造了一种特殊的语境，使我们失去了很多表达的机会，或者说这种表达是比较弱小的，是比较零散的。当然随着时间的过去，我想我们实体零售人都在不断地反思，会改变这种失语的状态。今天就是一个很好的平台，所以要感谢联商网。

　　当然，最重要的是连年以来，我们实体零售业，尤其是百货公司，包括超市，包括方兴未艾的购物中心，实际上他的销售业绩都不是特别得理想，应该说业绩是连年的下滑、放缓。各种各样的统计数据都表明，实体零售业现在的业绩，无论我们怎样地努力，都实际上是在不断地下降。当然不排除我们有特别优秀的个别的企业有不俗的表现。

　　我觉得它主要是消费者的分流、消费的多元化和消费渠道的多样化导致的，它并不是说纯粹的电子商务对你的分流。我们可以想一想我们的国庆长假，旅游市场有多么得兴旺，我们购买力其实是十分得强劲的，大家去国外旅游拼命地花钱，为什么我们国内的零售市场还是有这样那样的问题，或者说还在显得越来越多的问题?所以我觉得实际上这种消费的分化，趋势各种各样的变化，导致了我们目前零售业碰到了一些问题。

　　所以各种数据我在这里不一一详尽地列出来，碰到这些问题，业内外的专家，或者说特别是我们自己从业人员考虑得特别多，当然有各种专家在建言献策。零售业的自我救赎之路怎么走?主要可能我听下来有四个方面，希望我们实体零售业能够有一个好的办法，解决我们实体零售业一个困惑困境的办法，可能是要实现“四化”，哪“四化”呢?可能大家都知道，我们要做的。它是差异化，第二个需要购物中心化，第三个要自营化，第四个要互联网化。

　　总结起来我觉得这四个方面，业内外人士总结出来需要做这四方面的工作。我觉得这四点一点都没错，而且我相信我们在座各位的企业都在不断地探索，甚至付出了行动，有的已经获得了不俗的成效，但是要改变这个现状仍然有非常长的路要走。而我今天仅仅是表达个人的观点，实现这“四化”是有困难的。

　　我们先来讲一讲第一个，差异化和购物中心化可以改变目前零售实体业的困境，我觉得这里面有问题，这些问题是我不断地在实践和思考过程当中发现，或者说在否定自己，今天把这个感悟跟大家分享，也希望各位能够给我一些解释，或者说给我一些支持。

　　无论是百货还是购物中心，现在大家都知道是品牌同质，千店一面。要解决差异化，狭义讲并不难，就是定位规划差异化，我们开店首先就是商业的规划，就是需要有规划定位的差异化。这个其实纸上谈兵都很容易，并不难，真正难的是落地，我们做完业态组合以后落地怎么做，所以落地一个是招商难我们撇开不说，第二个从本质上来看，最大的问题是供应的问题，就是上游企业能给你什么。

　　目前零售业的主要业态当时是超市、百货公司、购物中心等等，那么百货公司的数量，我想会后有机会也跟杨秘书长讨教一下，现在的电商或者说门店有多少。我原来看过一个数字，大概有四到五千个现有的百货公司在中国，当然百货公司按照国家标准来定，两千平方米以上等等一些硬件数字，有四到五千家。也是中国连锁协会有发过一个数字，明年新开的购物中心大概达到五千家，也就是说现在已经有四五千个，加起来我们不算其它的大卖场、超市，百货和购物中心是一万个。而我想大家在实体零售业工作都清楚，百货公司在购物中心化，购物中心其实日子并不好过，所以这个里面请大家思考一个问题，一万个物业和我们的品牌，我们自己在做是很清楚的，如果你的品牌值里面有两到三千个品牌，这个企业已经做得算不错了。当然两到三千个品牌是我们耳熟能详的品牌，大家都能认识，不认识的品牌不计其数，而恰恰不计其数的品牌并是被市场所不认同的品牌。所以你要做出差异化是何其之难。

　　所以我自己得出的结论，要做定位的差异化，其实它只存在理论上，我们很难去判断是因为我们的经营人员，我们的招商人员他不努力所导致的。所以最后的结果，我们呈现出来的是千篇一面，是同质化，所以要改变这样的状况目前非常困难。为什么?上游，实际上是我们整体的设计、研发、经营品牌的能力还缺乏，还是相当缺乏，所以我们可选择的面相当得小，并不是我们的经营人员不努力所导致的，也不是我们的招商人员偷懒所导致的，所以蝉翼化目前来说仍然是一个美好的愿望。

　　我们必须去面对这样的现实，当然有各种考量，现在我觉得相对比较发展得快一点的是体验类的业态，原来几乎没有，现在已经成长了，这一类的业态给我们有一些新的提供、选择，包括餐饮类。目前购物中心也好，百货公司也好，甚至包括大型的超市都在积极导入这些体验类的业态，包括餐饮，包括儿童，包括亲子教育，所以我觉得在这个方面需要我们去共同地努力，来极大地丰富我们的商品。我相信各位去国外考察看得很多，我们举个例子，日本的超市我曾经点过一次数字，他的圆珠笔SPU达到了600个，一个圆珠笔达到600个SPU，我们有多少?我不是做超市的，所以我并不是很清楚，可是我要选一个好的圆珠笔是比较难的，所以我觉得这一点需要我们大家一起努力。

　　第二个是用自营化来自救。为什么会有这样的观点呢?其实我当年跟很多的投资机构、投资人有很多交流，他们思路非常敏捷，或者说接触的信息非常丰富，在做投资报告的时候一直会否定百货公司，或者说我们的超市做联营，都一直在讲这个话，已经讲了四五年了，五年以前就在说，百货的联营制已经走到了尽头。他说这种千店一面的同质化归为联营制。联营制走到了尽头，因为千店一面，因为它的毛利率比较低，所以要做自营，自营可以改变这样的同质化。当然这个是非常美好的一种愿望，为什么?自营可以解决一些差异化的问题，可以有效地提升毛利率，但是我觉得单凭自营这样的战术改变，仍然改变不了这个行业发展的进程。

　　为什么这样说呢，我们没有能够做自营，我觉得很大的原因，或者根本上的一些问题是什么呢?是我们缺乏一些基本的准备。其实刚才杨秘书长在梳理我们零售业变革的脉络的时候，我们在80年代之前都还是计划经济体制，真正的零售业的发展也就这三十年时间，这个三十年，行业发展到今天，我们把原有的武功都已经破掉了，或者基本功已经破掉了，我们已经没有采购、买手的团队，尤其是百货公司。我们老一辈的采购人员他会买货，有自律精神，可是现在我们的采购人员、门店老总，扪心自问，你会给他一个亿、两个亿去买东西吗?第二个，买来去哪里卖?买来必须要有渠道，而我们恰恰是缺乏渠道。目前中国最大的零售连锁集团是谁?他有多少的卖场?我们不算大润发这样的大卖场、连锁超市，我们算算百货公司，有过一百个的吗?

　　大家刚才几位嘉宾都举过梅西的例子，我也举一举梅西的例子。我们讲这个渠道建设非常重要，梅西百货从几十家店到几百家店，他其实是走过了一条快速并购的路线。回过头来，如果我们要考虑自营化，我们首先要考虑自营经营机制的问题，这些我不具体的展开讲，它是必须具备的，是至少需要的东西。

　　梅西目前840家门店，他当年最高峰大概要接近900家现在是840家店。这个是一个非常好的通路，是一个渠道，我定货，我买货要有地方卖，我要有相当大的通路去降低我的经营成本，这个就需要我们不断地去考察我们自己的短板，我们做自营首先要建立一个很好的机制，第二个要有一个很好的团队，第三个，最大的硬件问题是我们的通路渠道的问题，如果通路渠道的问题不解决，我们其它再长的特点都很难去达成。而恰恰梅西有这样的渠道，他有强大的后台支持系统，我相信我们去梅西看过的同仁都应该知道，其实他在现场，我个人的感觉，他普通的店其实在卖场就像我们超市的理货员，一共就那么几个人，收银员也就几个，而满地的商品，其实他的卖场的经营是相对比较落后的。我们国内的百货公司应该说还是相当得光鲜的，为什么?我们很多商品是品牌商提供的，这是联营的好处，我们不能一概地否定它有问题。当然我们现在在讲联营和自营之间，它确实是一个迭代的问题，需要我们不断地去努力，但是当下我认为它的困难仍然是存在的。

　　第三个互联网化，尤其是这个问题现在大家都特别看重，因为电商实在太强势。而恰恰刚才我觉得黄总讲得特别好，互联网在分食实体零售业的份额，而实体零售业当仁不让的进到了线上，这个就是从最早的被革命到现在的相互革命。电商也仍然有传统电商，黄总刚才也讲到了，所以其实不存在这个问题，互联网是我们的救赎之路吗?我觉得这不是，互联网仅仅是一个工具而已，当然它是一个先进生产力的代表。所以我觉得互联网对的，一点没错，我也非常支持，我们也在不断地探索和运用各种手段。

　　现在大家比较清晰的一个途径就是O2O，无论是正向的还是反向的，我觉得这种革命和非革命的都是一个伪命题，而真正的它是一个手段，是一个工具，各种创新我觉得都是要自己建立在实体零售业的优势之上，我们的优势就是分布有特别好地理位置的实体门店。我们在选址，我们在考察分店的时候都是有很多考虑的，实体零售业它有相当的优势，所以这种必须是在自己优势的基础上去发展我们的O2O。而我个人的感觉，它就是一种智慧的购物，是建立在一个数据平台之上的，数字的精细化管理，智能化的体验和线上线下的互动。而恰恰，所有的这一切都是围绕着我们的消费者，围绕着我们的顾客。我们的目的仍然是把商品和服务卖出去，把它卖好。

　　所以讲了那么多，其实也没有特别的应对之道，我也是只是一种思考，从客观现实来讲，刚才特别讲了渠道的问题，所以我觉得这个要解决一个太大的难题，就是客观讲，我们的行业集中度实在太低了，我们的单店实在是很难做生意的，区域型的连锁成本是很高的。

　　如果我们产生若干个几百家店的企业，我相信将非常有利于中国本土零售品牌的培育和发展，这个行业会牢牢地抓在中国人自己的手上，因为真的很可怕。现在实体零售业不景气，同行的评价都很低，哪一天哪一个外资进来了，其实真的只需要花几十亿美金可以撬动这个行业，现在的上市公司里面，几百亿市值已经非常得了不起了，中国的资产都被严重的低估，如果有能力的企业能够抓紧时间做整合，我相信对我们行业今后的发展是非常有帮忙。所以只要有大型的连锁企业出来，我相信在渠道，在议价，在技术手段上都可以大大降低我们的成本。

　　这个是刚才讲到的梅西的渠道，他是通过这样的并购，尤其是04、05年这样的并购，会给他带来怎样的变化呢?仅仅从费用上，这样的并购他就得到了非常大的好处。在2007年，我找了资料，梅西实现了1.76亿，06、07年实现了1.76亿和4.5亿美元费用的下降，这是渠道的力量。当然我们现在不能以渠道来说事情，现在已经是用户的时代，已经不是渠道的时代，但是渠道是载体，没有渠道我们干什么，我们有什么可以干的?纯线上也活不了，也得下地。

　　所以讲完了客观的，我们讲讲主观的问题。并不是说这些困难我们就可以无所作为。其实我们现在应该更多地是看到我们内部的事情，我们行业内部，我们企业内部自己的问题。

　　一个，我觉得应该加强理论研究，为什么这样讲?这个行业实际上是一个门槛非常低的行业。过去这个行业从业人员的能力和水平也是相对比较低的，商业领域并不是一个高大上的领域。所以在这个方面的理论建树其实非常缺乏，最简单的例子，我们在大学里面是找不到这样的专业，只有经济管理专业，它是没有零售管理专业的，这个人才培养在输送上面，我们有很大的瓶颈，我们只能招相关专业的人来自己培训，更不要说我们有很多切合实际的理论研究的事情。而恰恰理论研究对我们实践是非常有帮助的，可以大大地降低成本，可以使我们少走弯路，所以我觉得理论研究是我们需要认认真真做的事情，他不会污我们砍柴的工夫。

　　当然提高服务水平这不用说，我们的服务实际上我想讲，大家心里也非常清楚。我们对比一下港台企业，对比一下日本的零售企业，我们自己在外面考察，我们自己在外面购物，受到了怎样的礼遇，受到怎样的服务，而我们自己的企业为什么做不出来?我也一部分解决了这样的问题，我们国庆长假有很多人去国外，他其实除了旅游就是买东西，都把钱花在了国外，他觉得东西好，他觉得服务好。我们自己的服务说实话真的值得感慨，我们实在太落后了。例子不用我举，例子真的不用我举，我觉得我们每一个从事这个行业的人都清楚，我们在港台，我们在欧美，我们在日本买东西你们是受到了怎样的服务，他会怎样服务他的客人?而我们真的做不到。

　　第二个，我觉得要研究基础技术，建立科学的经营分析模型，增强营运能力。包括我自己，碰到业绩下滑，碰到KPI出现问题，我们首先想到的是什么?大力度地促销，拼命地去打折，拼命地去搞活动，你养一群羊驼，我放一群熊猫。而我们有认认真真回过头来去检讨我们的分析模型，去检讨我们日常的营业指标问题出在哪里吗?我们的分析体系科学吗?我们原来都是学习了日本、台湾、韩国的一些经营的方法，一些见解分析的体系，有我们自己的科学模型吗?可以想见，如果没有一个好的分析模型，如果我们连经营参数都搞不清楚，我们怎么样判断我们经营中的问题?而出了问题恰恰只会做活动，只会做个模型，能解决我们零售业的问题吗?所以我觉得这个里面其实做好营运它是非常非常艰难困苦的一件事情，你的店一开门它就开始了，甚至闭店的时候仍然是需要我们竖起耳朵的。

　　其实营运包罗万象，包括了顾客的满意度、市场的占有率、品牌的影响力、店数的规模等等方面。具体来讲，我觉得有这些数值，不仅包括这些方面。购物环境、商品品质、流通体系、服务水平、业绩评效、客流量、替代率、上座率、客单价、各个业态占比等等，同比、环比，有那么多的内容，它的同比，它的环比都得比一比，都得看一看，都得有一个合理的考量区间和时间段，还得考虑气候，还得考虑地区差异，这些都是帮助我们建立一个好的分析模型的一些方向，我也希望有机会跟各位同仁探讨，能够建立一套更完善的考评，判断的评价机制。

　　当然，我们除了这些以外，我们在做企业还得管控好成本，管控好库存，管控好我们的周转率，方方面面吧，都需要我们去提高，所以我觉得营运能力这种大幅的提升可以改变我们现在的一些困境，或者说改善我们的一些问题，而恰恰应该更少一点地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和纠结，而不仅仅做促销活动。当然我们一点不排除我们用一些比较先进的手段，包括互联网，电子商务。而恰恰我们的本质不要忘记是买和卖的关系，我们是卖东西的，我们是卖服务的，怎么样卖得更好。

　　所以第三个，我觉得要积极探索，融合创新之路。我为什么讲融合呢?除了我们跟线上、电子商务的融合，实体店和电商的融合，更多的我觉得各业态之间要取长补短，要相互借鉴。我们做购物中心的人其实是很懒惰的一堆人，为什么?购物中心是以客流量考核，是以出租率做考核的，百货公司是以业绩评效做考核的，考核的重点不一样，他自然而然，我们的从业人员，我们的经营人员导向就不一样，有些这个特别擅长，有些那个特别擅长。我觉得到了当下这个发展阶段，不同业态之间要多学习、多提升，相互见解，特别要见解好我们在这三个，包括电子商务，百货、购物中心、超市，包括电子商务，之间有那么多擅长的东西，怎么样形成一种新的商业的综合体。这个综合体可以是融会贯通各业态之间特有的长处和手段的，我觉得我们的超市做直营就做得比百货的好得多，百货的统一管理的能力比购物中心强大得多，而购物中心在经营和氛围的营造上面又是独到之处，电子商务自不必说，有他独到之处，那这些可以给我们一些启示和启发，我们可以在做百货的时候更好地学习见解其它行业和东西，其它行业之间也是相互融合的过程，而我恰恰相信这个可能是我们未来的实体零售业的一个值得探索的途径。

　　当然，讲了三点，我觉得是粗浅的一些体会，我希望我们各位跟大家一起能够积极地探索，能够为我们零售业的发展贡献自己微薄的力量，谢谢各位，谢谢。
　　（联商网 青岛现场报道）