家乐福曾在中国大陆市场红极一时，其锋芒一度盖过了沃尔玛，成为众多零售人学习考察的重点零售品牌。而今世易时移，在经过数年的沉寂之后，这位曾经的商业霸主冀望发力便利店突围，重振昔日雄风，不免让人有“河东河西”之叹。

　　老笑虽非君子，却也乐见家乐福成功。在当前极其困难的市场环境下，任何尝试和探索都值得点赞，即使调整而死也远胜坐以待毙，何况，家乐福也有足够的资源和能量发展便利店。

　　有利条件

　　首先是品牌。尽管在中国大陆市场，家乐福的行业地位固然今非昔比，但仍是一个响当当的品牌，在消费者中间有较大的影响力、号召力。家乐福做便利店，品质让人放心，服务也有保证，切入市场的速度自然比一些名不见经传的零售品牌来得快。

　　其次是供应链。经营大卖场多年，家乐福的自采自营能力当属一流，物流配送网络也相对健全，特别是在其总部所在地的上海，几乎不存在任何开店的障碍。在发展初期，单从商品的角度来看，几乎不会增加家乐福的成本。

　　最后是品类。作为大卖场中的佼佼者，家乐福的各种经营品类应有尽有，优势突出，便利店经营的几乎任何品类，差不多都可以在家乐福大卖场中找到。至少，家乐福对便利店经营的门类并不陌生。

　　当然还有一些其他的优势，例如实力雄厚，在华经营多年，对中国市场熟悉，人脉充沛，这些都会为其发展便利店业态提供一定的基础。而且，从上海起步、从大卖场周边布局，也是不错的选择，如果家乐福便利店能在市场饱和、竞争激烈的上海市场立足甚至胜出，再向全国推广，阻力自然会小得多。

　　制约因素

　　尽管有一些“先天优势”，但便利店毕竟不同于大卖场。如果把大卖场比作正规的阵地战，那么便利店显然就是零星的城市游击战，前者强调炮火猛烈、披荆斩棘，后者则讲究精准射击、精耕细作，不仅大卖场的模式不能套用，就是家乐福便利店在欧洲的经验也不能简单移植，“橘生于淮北为枳”，这个道理无需多讲。

　　直观来看，Easy Carrefour在上海的发展至少面临4大考验：

　　第一，上海号称中国便利店最密集的城市，7-11、全家、罗森等外资大鳄早已布局，本土巨头也跃跃欲试，加上中国式投资往往“一窝蜂”地涌入，便利店行业很快会成为竞争激烈的“红海”，Easy Carrefour如何见缝插针，找到自己的生存立足空间?

　　第二，单个的便利店投资虽然不大，但盈利也不高，像家乐福这样规模、体量的企业，至少要发展成千上万的规模才有意义，才能弥补大卖场的销售下滑，才能起到提振业绩的作用。但问题是，没有一个现成的模式和流程，如何实现快速开店?

　　第三，便利店这种小卖场，几乎不可能自建，租赁可能是不多选择之一。那么问题来了，房屋租赁及人工成本怎么消化?便利店不同于大卖场，生意更多的要靠“守”，熬更守夜是家常便饭，24小时营业亦成常态。这必然对员工的责任心提出很高要求，如果薪资没有足够的吸引力，这样的员工哪里去找?

　　第四，便利店面对的市场和人群不同于大卖场，经营模式与消费习惯也大不相同，家乐福如何快速从大卖场经营转向便利店运营，也是一大考验。

　　其实，不仅是家乐福，对任何一家刚刚进入便利店业态的零售企业来说，都会面临这些考验和挑战，沃尔玛、乐购等擅长“大兵团”作战的零售巨头，跑马圈地得心应手，但在“袖珍超市”里精雕细刻却非其所长。家乐福此前也曾作过尝试，但并不成功。

　　出路何在?

　　中国连锁经营协会发布的《2014中国便利店报告》显示，2013年我国便利店行业增幅达18.2%，远高于百货的9.6%和超市的8.7%，增幅在零售行业中高居榜首。也因此，以便利店为代表的社区商业成了实体零售发力的重点方向之一。

　　但商业零售领域没有“蓝海”，没有现成的市场等着你占领，几乎所有的份额都需要“虎口夺食”。因此，把握得好才是机遇，把握不好就是陷阱。Easy Carrefour要想在上海立足、发展，进而扩展到全国市场，至少应该三个方面作出扎实努力：

　　一、够便捷。

　　便利店的生命在于便捷。一定要抓住周边居民“痛点”，给他们最需要的便捷、舒适、从容，如果能让他们对门店产生强烈的依赖感，让进便利店成为人们的生活习惯，那就取得了成功。

　　因此，24小时营业必不可少，多种支付方式不可或缺，各种生活必需品应相对齐备，各种便民服务项目应有尽有，如各种缴费、各种还款等等等等，别人有的，你都要有;还要有自己个性化的项目，如与家乐福大卖场联动，代购、送货上门等等，与快递公司深度合作，提供快递收发服务，与电商合作布局O2O，成为智能零售的终端等等。个性化服务不能想当然，要在充分市场调研的基础科学设置，以顾客需求为导向，做到有针对性，如果比顾客想得更周到，就离成功更近。

　　二、特色化。

　　特色是商业零售的灵魂，便利店也不例外。你的视觉系统、管理制度流程可以统一，但门店大小、经营定位、业态布局、类别设置、商品组合等等，则必需因地制宜、因人而异，做到“兵无定势、水无常形”，才是后来者快速切入市场、抢夺市场份额的应有之义。

　　例如，在办公集中的区域，应突出早点、快餐、咖啡等经营，在居民区则应保障柴米油盐、生鲜水果的日常生活必需品的供应，在幼儿园附近应做好玩具、幼儿食品经营，在高校内则应做足时尚潮流特色，提供必要的学习生活用品，等等等等，不一而足。

　　相关设置还要视竞争对手情况而定，如某地已有水果店、蔬菜店、食品店，你再搞一家一模一样的就毫无必要，必须突出差异性。比如在水果、蔬菜、食品的种类上错开，或在级次上体现出差异性。无论是品种的错开还是级次的差异，都要有的放矢，你不能在工薪阶层聚集居卖太高端的东西，也不能把一些廉价的东西卖到高档小区。

　　老笑感觉，家乐福或可以提前规划一些单品类的店，如蔬菜店、水果店、日杂店、速食店、烟酒店等等，设置高中低不同级次，设计一些“标配”指标，既可以单独开店，也能够有机组合，再留足一定的机动空间，以保证各个门店的个性化、特色化、差异性，在实际开店中既可以单列，也可以组合。这样，既能保证门店的特色，也能保证开店的速度。

　　便利店还可以大胆地跨界，不必拘泥于家乐福大卖场现有的类别，顾客需要什么就提供什么，法无禁即可行。

　　三、严控成本。

　　零售业说复杂也复杂，说简单也简单。从经营本质上说，要做好商品与服务;从盈利的角度看，要坚持扩销、控费并举。Easy Carrefour要实现可持续，实现盈利是必须的，不盈利是不道德的。而要实现盈利，控制成本费用非常关键。控费或可从三方面入手：

　　一是房租。零售企业房屋租赁合同中一般都有房租每年增长多少的条款，这不科学，现在看来，房价并非总上涨，未来甚至有可能下跌，房租也应该随行就市，这一点在合同中应该得到体现。另外，在条件合适的情况下，家乐福或可考虑购买自持一定比例的物业，如能保值增值，对长远发展非常有利。

　　二是人工。便利店可以购置安装自助收银系统，以减少用人数量，提升服务效率。如果条件允许，可以考虑设置自动售货机，以减少深夜营业成本。还应推进绩效考核，使员工的收入与门店的效益挂起钩来，以激发员工的责任心、积极性。在区域门店的管理上，可适当放宽幅度，使区域主管管理的范围适当放大，这样既有利于控费，也便于门店调整，因为“站得高看得远”。

　　三是损耗。都说消费者对便利店价格不敏感，也不太开展各类促销活动，如果Easy Carrefour反其道路而行，率先引入大卖场的一些营销、促销手段，针对不同社区开展一定的让利活动，或组织某个片区联合促销，可能更有利打开局面，让人们感觉家利福便利店与众不同。此外，有针对性的促销也可促进商品周转，减少损耗。减少损耗还要做好防盗工作。

　　总之，Easy Carrefour能否在沪立足，能不能从上海走向全国，这取决于家乐福的决心，毕竟事在人为。“easy”是对消费者而言的，不是对商家来说的，做商业零售从来没有“easy”。不仅如此，便利店的营运比大卖场经营还要苦逼得多，这原本是“引车卖浆流”的生计，不为高大上如家乐福等巨头所长。如果没有长期艰苦奋斗的打算，那也不用冒险尝试;只有保持见缝插针、细致入微的灵活性，有把细枝末节做到感人动人的极致追求，够便利、有特色，才有光明的“钱景”。

　　所以，如果问Easy Carrefour是否“easy”，我的问答是：如果让顾客“easy”，它才“easy”;如果顾客觉得Not easy，它就没戏。
　　（联商网特约评论员 老笑/文）
编辑：Jeff