天虹商场上市在即，虽然股本不大，但其董事长吴光权却是个成色十足的资本运作大佬，并曾任中航地产董事长。

　　目前，吴光权身兼数职，同时担任中航技深圳公司董事长、深圳中航集团股份有限公司董事长、天马微电子股份有限公司(000050)董事长、深圳市飞亚达(集团)股份有限公司(000026)董事长、深南电路有限公司董事长、上海天马微电子有限公司董事长。

　　吴光权在2002年深圳中航集团水深火热时接手，通过一系列上市融资、独特的多元化转型将中航集团带出泥潭。

　　多元化转型

　　20多年前，深圳中航就以其国企身份、市场化的经营名噪一时。邓小平那句著名的“电脑要从娃娃抓起”，就是在视察深圳中航旗下的高科技制造企业时说的。

　　经过了连续十余年的“广种薄收”“撒胡椒面式”的投资，上世纪90年代末，深圳中航旗下企业达到100多家。

　　但是，很多业务在竞争中逐渐失去优势，濒临危机。回想当年，吴光权不无感慨：“粗放型的发展模式难以延续，历史遗留问题不断暴露，深圳中航当时被迫进入一个战略调整时期。”

　　当时，深圳中航四家上市公司也相继陷入低谷，深南光在2001年每股亏损高达0.98元，2002年飞亚达又报出每股亏损0.31元，而资产质量较好的深天马，也由于委托理财的不慎导致2002年亏损，在香港上市的中航实业当年的业绩大受影响。

　　深圳中航陷入了发展模式、发展路径的困惑。2002年，吴光权接班执掌深圳中航，他面临的挑战就是，如何“变”。

　　吴光权是湖南人，喜欢思考，骨子里有股韧劲。接掌深圳中航集团，在他看来，是“服从命令，扛上领导交给的担子”。在此之前，他曾是中航系统内一名资本运作高手。

　　吴光权1997年受中航领导指派，取得江西省信托公司控股权，改组更名为“江南信托”，他担任江南信托总经理。在江南信托历史包袱沉重、业务空间狭小的不利局面下，吴光权凭借一股狠劲，收购了7家证券营业部，将江南信托营业网点由5个增加到12个。2000年江南信托利润过亿元，差不多占到整个深圳中航总利润的半壁江山。

　　主政深圳中航后，吴光权收敛起其资本高手的锋芒，开始探索起国企如何求新求变。

　　有人认为，当时的低谷与深圳中航一直以来的多元化经营直接相关。时至今日，多元化与专业化之争没有一天中断过，吴光权有着难以遏制的多元化冲动，他选择的是“有限多元化”的发展之路。

　　“为什么前进的步子越来越小，员工越来越安静，眼光越来越少投向外部?整个公司也越来越少地制定目标?”

　　这位同济大学的MBA开始尝试将西方的管理理念，引入到深圳中航这样的国企。吴光权开始推行精益六西格玛管理，将重点放在流程变革的持续改善，希望从系统的角度建立起中航快速、高效的运营流程体系和决策反应体系。

　　“我们研究后发现，深圳中航投资企业中有不少基础很好，人才储备、技术能力、业务战略、企业文化都不错，情况远比许多人想象的要好。”吴光权接受采访时表示。“有限多元化的实质是有所为，有所不为。既不能无视自身优势，机械地搞所谓专业化，也不能任由企业在散乱无序中盲目扩张到不熟悉的领域。其实在新班子上任前，针对曾经存在的‘撒胡椒面’式的经营方式，前任领导已经在着手进行调整，只是鉴于某些体制机制上的原因，调整还不够彻底。”

　　此后，深圳中航明确以高科技制造业、地产物业酒店、百货零售、贸易、金融为支柱，五业并举，通过调整、重组并购等方式，进行了产业结构调整。调整之后，向天马微电子、深南电路、飞亚达、中航地产、中航物业、天虹商场、上海宾馆、格兰云天等核心企业加大了投入，提升了管理水平，同时近50家三、四级企业则被果断清理关闭。

　　继“有限多元化”之后，吴光权又提出“相关多元化”整合之路。

　　整合与走出去

　　几年前，深圳中航属下的两家甲级物业管理公司成功整合为中航物业管理公司，至今发展成长为综合实力排名全国前三的物管巨头;原来各自为战的两大酒店品牌也被整合到中航酒店管理公司旗下，并肩作战。2006年，曾经四处开花的地产开发也已攥成拳头，共同致力打造中航地产业务。由此，以商业地产开发为龙头，以物业管理、酒店为两翼的深圳中航特色的商业地产模式初步形成。

　　外面看起来这些业务好像互不联系，但是其内部有很强的逻辑，“主要是一个文化的纽带”。“实际我们想通过三个方面来衔接，第一是价值观，我觉得这一块并不弱;第二是管理的协同效应;第三，业务的协同效应。”吴光权在接受采访时介绍。

　　整合之后是扩张。

　　2006年8月5日，深圳中航高科技制造业的龙头天马微电子投资31亿元在上海合资兴建的第4.5代TFT-LCD生产线隆重奠基，计划两年内进入批量生产。

　　几乎同时，深圳中航属下的零售企业天虹商场开进了长三角和闽东南;中航地产则先后在乌鲁木齐、成都、昆山等地抢滩;飞亚达及亨吉利的表业连锁网点在全国各地更是多达50余个。目前，深圳中航已形成了全面“走出去”的初步格局和一定规模。

　　“顺应政策的方向”

　　天虹在厦门开设的首家分店不到三年，就跃居当地单店销售额第一名。“当然，走出去不可能不交一点学费，不可能不冒一点风险。我们在南昌开办的首家天虹分店，因为规模不大，选址较偏，未能充分显示天虹的实力和品牌形象，近年才开始赢利。”吴光权介绍。

　　如今，天虹商场上市在即，其独特的股东背景可以保证高速成长的畅通。今年春节前的2月4日，深圳市代市长王荣一行赴天虹购物广场考察，吴光权陪同。王荣说：“无论是硬件、服务、技术、业态，我们现在的市场一点也不亚于发达国家，希望天虹持续提升这些优势，成为行业标杆!”

　　吴光权在“走出去”的实践中感受到，在异地投资前，一定要做好前期调研，要选准当地产业链急需的项目，还要制订全盘战略规划，对“走出去”的项目给予强有力的后续支持，切不可有投机心理。

　　在2007年底的战略发布会上，吴光权表示：“45岁以下，不够成熟;45岁以上，有点老气横秋。介于两者之间，既成熟稳重，又富有激情和进取心，并有丰富的阅历、经验、资源和人脉。深圳中航会像一个中青年男人一样去战斗，并最终取得胜利”。

　　2007年，深圳中航进入资源行业，这是一次积极而又审慎的战略选择。因为资源行业可以与深圳中航目前各业务板块有效地互补，平滑产业周期，降低因经济周期变化，对企业持续发展带来的影响。

　　吴光权介绍道：“在等待国家更多的产业整合、产业布局的规划出台，顺应政策的方向，能够让我们的并购事半功倍。比如目前，我们在逐步进入资源领域，国家对此非常重视，未来在这个领域，我们不但要收购资产，而且还会寻找一批资深专业人士加盟。”

　　吴光权公开表示：“我们将逐步以深圳中航集团股份有限公司(原中航实业)为核心平台，注入相关优质业务和资产，实现深圳中航的整合优势，引入战略投资者和增发H股的方式集资，彻底改善深圳中航总部现金流和资本结构。”

　　“电子业务将积极寻求产业链延伸的机会，在航空工业电子业务内外寻求业务合作机会;地产业务将力图通过低成本的拓展方式，实现商业地产项目的迅速推进和土地储备;零售业务将大力推进以区域为单位的连锁扩张步伐;高档消费品业务将通过并购建立高端品牌。”吴光权透露。

编辑：陈怡