“你拍我的上半身，不要拍我的下半身”，在两会上，汪爱群跟拍照的摄影记者关照。为舒服，每到北京开会，他就会买一双老北京千层底的黑布鞋穿上。“西装、布鞋不协调。”汪略有不好意思地解释。

　　汪爱群是武汉商联（集团）股份有限公司总经理。摆在汪面前的、完成武汉商联旗下三家上市公司的整合，比完成西装和布鞋之间的协调更难。

　　2007年5月，武汉中百（000759SZ）、鄂武商（000501SZ）和武汉中商（000785SZ）三者的第一大股东武汉国有资产经营公司与武汉经济发展投资集团有限公司共同发起设立武汉商联集团股份有限公司。武汉商联集团成立的目的，意在完成对三家上市公司的整合，使武汉商联成为和上海 “百联”一样的商业航母。

　　近三年时间过去，对于《中国企业家》的提问：彻底完成武汉中百、鄂武商和武汉中商的重组整合，大概需要多长时间？汪爱群能告诉记者的是，“目前为止还暂时没有时间表。”

　　汪爱群解释整合艰难的原因——

　　原来组建武汉商联（集团）就是想逐步重组整合武汉的几家流通企业——按照业态重组，发挥各自优势。（现在）方案还在磨合当中。由于涉及的三家企业都是上市公司，要兼顾大股东还有中小股东的利益，在重组整合过程中比较复杂，要充分估计到它的复杂性。所以，我们下一步会进一步的和这三家上市公司的股东们进行沟通，谋划一个兼顾各方利益的方案。既有股东利益，还有职工的利益，因为重组组合之后，还涉及到企业内部人员的安排问题、利益分配问题，这些问题也是下一步要考虑的。

　　据了解，武汉商联（集团）成立后，曾对武汉中百、鄂武商和武汉中商三家公司在经营业态上作了严格限定，鄂武商定位于中高端百货和购物中心，武汉中百专攻超市连锁，武汉中商则侧重于连锁百货，以此避免各自之间，在武汉的恶性竞争。

　　但是，显然，上市公司之间的整合难度，远大于上市公司与非上市公司之间整合，因为，业态整合必然造成各家上市公司业务和利益的重新划分，要获得公司股东、公司管理层和公司员工的一致通过，确实不是一件容易的事。

编辑：陈怡