纸尿裤和啤酒并排销售以后将不再是沃尔玛的“专利”了。近日，记者从多家零售企业获悉，在继华润超市、上海联华、北京华联之后，又有包括苏宁电器、湖南步步高、山西美特好、青岛利群等零售企业纷纷加入并大力推行“品类管理”的行列。

　　作为中国品类管理引入第一人，中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，随着市场的逐渐饱和，近几年来零售业跑马圈地的速度逐步放缓。中国现代零售业开始迈进追求效率和差异化的第二阶段，做强也成为业界的呼声。“而品类管理却不失为一种明智的选择。”

　　不过，裴亮同时也表示，目前国内全国性零售企业和区域类领先企业基本上都有了这方面的意识，而且也逐渐掌握了这方面的能力，但对于供应商，除了几家颇富代表性的跨国企业外，国内绝大部分供应商无论在意识上还是能力上都跟不上。

　　“品类管理毕竟是零供双方共同协作的结果。但目前供应商的‘跛腿’已经逐渐成为零售商实施品类管理的瓶颈了。”裴亮说，正是基于此，协会今年将寻找“百名品类舰长”纳入了“五个百”项目，以期获得重点培育和推广。

　　效率提升难题

　　中国零售业目前已经发展到一个节点，提升运营效率已经成为业内的一个共识。裴亮在协会日前召开的“五个百”项目媒体座谈会上表示，中国零售业的门店数量在持续增加，但是单店销售和利润率却在逐年下降。

　　据中国连锁协会3月底公布的“连锁百强”报告显示，2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5％；门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9％。而在2005年至2008年的四年中，“连锁百强”的销售增幅分别为42％、25％、21％、18％，增速明显放缓。

　　不仅如此，外资企业的单店业绩也明显好于内资企业。内资大型超市企业2009年单店平均销售额为1.7亿元左右，而5家外资大型超市企业单店平均销售额为2.2亿元，如果扣除新开店因素，这一数字还将明显提高。

　　如何改变这一窘境，尽管需要努力的方面很多，但品类管理的推行却是个当务之急的选择。这在竞争激烈的商业环境中，对于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力都起到了至关重要的作用。

　　《品类管理理论与实战》一书的执行主编、中国连锁经营协会培训部主任彭建真告诉记者，品类管理，主要是消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。

　　据介绍，品类管理包括了解顾客需要，满足顾客需求，把适当的货品在适当的时候放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格发售等等。主要源于上世纪90年代的美国，在经历了长时期的经济繁荣之后，消费市场开始发生变化——经济衰退，基层员工短缺，消费者越来越精明，导致了很多商品滞销。

　　在经历了金融危机洗礼后中国消费市场，在某些方面与上世纪90年代的美国很是相似。彭建真表示，无论是从消费的大环境来看，还是从整个行业的发展要求来看，品类管理都成了一个绕不过的坎。

　　湖南步步高商业集团董事长王填也认为，外资超市最大的优势就是品类管理，单店销售额高，盈利能力强。而国内著名零售专家、上海商学院教授顾国建年初更是将品类管理和商业自有品牌、网上销售一起纳入今年零售业发展的三大趋势。

　　顾国建说，对连锁化经营的零售商来说，品类管理的推广与运用至关重要。研究发现这样一个规律，零售商如能够与时俱进跟上大的发展潮流，即便经营管理能力差一些，由于发展潮流带动起来的业绩增长会弥补或掩盖经营管理能力稍差的问题。

　　“宝玛”典范

　　自1999年裴亮翻译的《品类管理》一书将此概念引入中国后，品类管理在中国也慢慢开始被零售业界认知。但真正促使其落地生根的，还应算是沃尔玛与宝洁的典范效应。

　　尤其是随着纸尿裤与啤酒的并排促销的流传，更是刺激了国内零售业的神经，“原来这样也可以”。彭建真说，品类管理的真正效应，主要体现在销售额和毛利的提升，缺货率和库存的下降以及促销的高效上，但对于沃尔玛而言，到底做出了多少贡献，至今似乎都是一个谜。“因为这也涉及到商业秘密。”

　　记者也多处求证，但都无功而返。但从一位原来在宝洁司职品类管理的内部人士处获悉，沃尔玛曾与宝洁做过一个针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合的项目，包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，结果导致销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。“但对于每年的具体数据我们也无从得知。”

　　一个企业在有限范围内的品类管理实验使人们意识到，是到推广品类管理的时候了。据彭建真介绍，目前国内绝大部分零售企业都有了品类管理的意识，也都在不同程度的试点，但真正做得比较好的却屈指可数。像华润万家、上海联华以及北京华联、武汉中百等。

　　对此，专职负责零售创新的北京华联总经理助理黄权藩也深有感触。“据我所知,目前国内零售业实施品类管理的整体情况参差不齐，在中国的跨国零售企业具有明显的优势，如沃尔玛、特易购等，部分国内零售企业具有刮目的表现，如华润万家等，大部分国内零售企业具有不同程度的进步。”

　　上海联华(包括上海华联)作为国内实施品类管理较早的零售企业，从一开始就尝到了甜头。据中国连锁协会提供给记者的一份资料显示，上海联华在妇女卫生用品品类进行品类管理一年后，品种减少了将近一半，库存降低了30％以上，销售额也获得了21％的持续增长。

　　上海华联2007年1月至6月的数据也显示，品类管理对于食用油类的销售量、销售额以及毛利率都有突出的贡献，分别上升9.27％、40.51％和1.7％。

　　北京华联婴儿护理中心(宝宝屋)是品类管理在超级品类的应用。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33％，利润增长了63％。该案例曾作为品类管理成功案例在亚洲第五届ECR协会和中国首届ECR协会上分享。

　　对于利润原本就相对低下的零售企业而言，销量和毛利的提升永远都是最大的诱惑和追求。据记者最近了解到，在榜样企业的带动下，苏宁、步步高、美特好以及利群等一大批全国零售巨头和区域领先企业都纷纷表示今年要加入并力推品类管理的行业。

　　而北京华联干脆还在北京大兴区建设了一个占地125亩的中国首个零售创新学习中心，其中设有购物者行为研究实验室，若干个品类的研究中心，无疑对以顾客为导向的品类管理有关键性的作用。黄权藩介绍，创新中心也是与供应商开展合作的基地。

　　供应商跛腿

　　不容否定，品类管理已经成为一种默契，而且也在不断的普及中。但中国商报记者在采访过程中也发现了一些不太尽如人意的地方：很多零售企业在引入品类管理的初期获得了成效，比如重点品类的销售业绩上升、库存周转加快、货架利用率提高，但是往往过不了两个季度，整个品类的销售业绩开始下滑，库存增加、货架利用率越来越低，商店品类管理员的工作日趋困难，门店卖场人员的意见也越来越大，很多品类管理实践最终都会由于门店的种种反对而被迫中止。

　　一位不愿具名的零售企业负责人向记者透露，为了响应“品类管理”新概念，积极配合一个大供应商巧克力商品的品类管理，实行了全面地倾斜，在货架、促销等方面进行了全面支持。在经过一段时间后零售商却发现，尽管该供应商的巧克力商品销售业绩大面积提升，但是整个巧克力商品的销售业绩却出现了下滑，并且该供应商的销售业绩在整个品类中销售比重不断上升。

　　该人士说，这种销售品种过于集中的情况，对于任何零售商都不是好事，在这种情况下，只能中止与供应商的“品类管理”合作。据记者了解，这种情况绝非个案。

　　原因何在？业内人士分析认为，这与目前国内的品类管理都是由一些跨国大供应商推行的霸道管理有关。比如洗化用品类的宝洁、饼干类的达能、碳酸类饮料的可口可乐、百事可乐等。这些强势供应商只关心自己的商品在门店的销售状况，品类的优化及货架优化都会围绕自己的商品进行，很容易导致商品同质化。

　　所以，彭建真一再强调，真正的品类舰长，单纯的市场影响力和品类管理能力还远远不够，一定要具备公正公平的品质。这样才能真正实现零供双方资源的优化和利益的均衡化。否则品类管理在强势供应商、竞争对手的商品之间起到了“挑拨离间”的作用，这种忽略客户感受，只在货架上保留个别强势品牌的作法必然成为“昨日黄花”。

　　黄权藩也建议，要想达到品类管理的理想化状态，零售商和供应商也要考虑四方面的关系，第一要门当户对，具备相当的市场地位；第二要有品类管理的专业经验；第三要开展品类管理的合作意愿；第四要以良好的业务关系为基础。

　　除此之外，裴亮还表示，品类管理结果差强人意的另一主要原因还在于国内供应商的集体“跛腿”。据裴亮介绍，由于品类管理在中国起步本身较晚，而且还主要在零售企业间普及，相比较而言，供应商无论在意识上还是能力上都有很大差距。

　　裴亮说，即便是伊利、蒙牛，单纯从市场占有率和影响力来说，做个乳液的品类领导者肯定没问题，但关键能力有限。更别说其他行业和企业了。绝大多数供应商对品类管理的知识了解都相当有限。

　　正因为此，协会今年与埃森哲合作，推出品类管理网上学习课程，配合面授培训和认证，争取用三年时间，帮助零售商和供应商培训千名品类管理人才。同时协会通过品类舰长的推选，分批在行业中选出50—100家品类管理舰长(顾问)，为品类管理在行业的实施奠定基础，以推动零售行业的技术升级。

　　据了解，目前各大供应商都表现积极，像中粮、伊利、光明、劲量电池、好丽友等都积极报名参加了。

　　经营权的回归

　　毕竟，品类管理的实施零供双方的事，相对于零售商，供应商意识和能力的提高确实显得更为紧迫。但这并不表示零售商自身就没有问题了。

　　首当其冲的便是零售商的优势地位问题。尽管相对于跨国零售巨头以及国际一线品牌，内资零售企业处于弱势地位，但整体上相对于供应商还是占优的，如果零售商不主动放下架子，尽量缓和日益趋紧的零供矛盾，品类管理那将成为“空谈”。

　　彭建真表示，顾名思义，品类管理是以零售商商品经营为前提的。长期以来，国内零售已经养成了“保利型”的经营模式，采购权旁落、经营权丧失，这样又何谈品类管理？彭建真说，零售企业的模式转型也势在必行。

　　黄权藩也指出，目前零售业推行品类管理的最大障碍有三个，第一是认识问题，要么过高，要么过低，都很极端，都想急功近利。第二是支持系统跟不上，很多零售业的信息系统就满足不了品类管理数据分析的要求。第三，人员能力跟不上，国内零售行业对人员方面的投入都受一定的限制，不可能有长期的打算。

　　顾国建也强调，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。

　　沃尔玛(中国)投资有限公司供应商发展及品类管理总监张淑娟认为，以顾客为中心、共同设立短期与长期的目标、关注并理解彼此的生意、商讨并同意步骤及方式方法、彼此投入人力和资源、思考双赢的局面并保持紧密的沟通、集中精力在解决问题上、始终保持诚实公正的态度。

　　“品类管理是一个工具，一种以顾客为导向的管理方法，运用好它并谨记一下基本原则，我们都将成为品类的专家。”张淑娟表示。

　　探究：品类管理另解

　　越来越多的零售商开始将品类管理融入日常工作中，如上海联华、华润万佳;越来越多的供应商建立了或正在筹建品类管理队伍，如高露洁、强生、卡夫食品；越来越多的优秀的品类管理应用软件涌现出来……零售行业激烈的竞争呼唤品类管理的实施，而外部环境的成熟又进一步推动了品类管理的进程。品类管理在中国已经是势在必行!

　　但在记者在采访中，却也听到了“品类管理该退出历史舞台了”截然相反的声音。国内资深零售分析人士黄山岩松表示，任何一种理论或技术的成立都是建立在一定的假设前提基础上的。根据对品类管理理论和技术的分析，可以得出它的三个基本假设前提，如果缺乏这三个假设前提，品类管理的大厦就如同没有根基一样会迅速坍塌。

　　顾客无差异、顾客的消费遵循二八规则、顾客消费将越来越走向同质化且顾客的消费行为是可以被左右的这三点是整个品类管理大厦的根基，如果这三点站不住脚的话，品类管理就岌岌可危了。黄山岩松表示，很遗憾的是，曾经这三点都还是与中国的消费市场契合得很不错，但随着中国经济的快速发展、老百姓生活水平的快速提高，这三点已经越来越站不住脚了。

　　不仅如此，品类管理还有先天的不足。黄山岩松认为，品类管理从静态来看很科学很美，但无法持久。它无法发挥零售商熟悉客户的资源禀赋优势，没有真正实现关注客户，容易造成企业间的同质竞争。

　　品类管理不仅造成强势的商品部和弱势的门店，而且还带来零售商对通道费的过度依赖，恶化零供关系，陷入一种恶性循环带来了品类集中度与消费个性化的冲突。黄山岩松说。

编辑：陈怡